Ihr Dilemma
Sie sind Director of Finance bei einem regionalen Hersteller von Bauprodukten. Türen, Fenster, Fassadenverkleidung, vielleicht ein paar Armaturen. Der Vertrieb erstellt Angebote in Excel. Jeder Vertriebsmitarbeiter hat „seine Kunden“ und „seine Preise“. Ein Pricing-Meeting in Ihrem Unternehmen ist das, was passiert, wenn jemand in Ihr Büro kommt und sagt, er müsse einen Rabatt um 20 % erhöhen, um einen landesweiten Großkunden zu halten.
Sie sind nicht die Pricing-Person. Ihr Unternehmen hat keine. Aber Sie wissen, dass die Zahlen oft nicht aufgehen, Sie haben gesehen, wie Margenrückgänge zum Quartalsende drei Quartale in Folge mit „Mix“ erklärt wurden, und deshalb haben Sie still beschlossen, dass jemand anfangen muss, das wie einen echten Prozess zu behandeln, wie eine kritische Fähigkeit. Offenbar sind Sie dieser Jemand.
Die gute Nachricht: Sie müssen kein ganzes Pricing-Team einstellen. Sie brauchen drei Dinge, in dieser Reihenfolge:
- Eine einzige verlässliche Quelle dafür, was tatsächlich berechnet wird.
- Eine Person, die Nein sagen darf.
- Einen Rhythmus, in dem Sie die Lücke zwischen Listenpreis und Pocket Price prüfen.
Das ist das ganze Starterpaket. Im Rest dieses Beitrags geht es darum, wie jedes davon aussieht, wenn Sie weder Mandat noch Budget noch Titel haben, und wie Sie es einführen, ohne Ihren eigentlichen Job aufzugeben.
(Kurz am Rande: Wenn Sie einen früheren Beitrag dieser Reihe darüber gelesen haben, wem das Pricing eigentlich gehört, ist dies die Fortsetzung. Niemand verantwortet das Pricing in Ihrem Unternehmen, weil die Verantwortung zersplittert und verteilt ist, nicht weil die Leute schlecht sind. Die drei Schritte unten sind der Weg, das zu ändern.)
- Source of Truth
Your true “Pocket Price” by customer, SKU, and transaction.
What you actually collect - Named “No”
One person with the authority to decline a discount request.
Who can say no - Monthly Rhythm
A 30-minute review, same day each month, with the same people.
What becomes habit
1. Schaffen Sie eine verlässliche Quelle dafür, was Sie tatsächlich berechnen
Legen Sie das Preisbuch für einen Moment beiseite. Das Preisbuch ist gut, aber eigentlich steckt es nur voller guter Vorsätze, und Sie wissen ja, wohin der mit guten Vorsätzen gepflasterte Weg führt. Was Sie brauchen, ist der „Pocket Price“ (Preis nach allen Nachlässen): der fakturierte Preis oder Umsatz abzüglich der oft übersehenen Abzüge außerhalb der Rechnung (Rückvergütungen, übernommene Frachtkosten, Zahlungsbedingungen, Reklamationen, Retouren, Zuschüsse)… nicht als grober, hochaggregierter Durchschnitt… sondern auf Ebene von Kunde und Produkt, auf jeder Rechnung. Was Sie von Ihren Kunden wirklich einnehmen.
Die Daten liegen an drei Orten:
- Rechnungspositionen in Ihrem ERP (Ihre IT hat sie vielleicht schon in einem Data Warehouse)
- Abzüge außerhalb der Rechnung in Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, Rückstellungen der Finanzabteilung, Handelsmarketing und Frachtabrechnungen
- Kundenspezifische Konditionen in Sonderpreisvereinbarungen (SPAs) und Vertragsdateien (oft in jemandes E-Mail)
Sie brauchen weder eine große, teure Softwarelösung noch teure Strategieberater. Sie brauchen Zugang und ein oder zwei Verbündete, die bereit sind, Daten zu teilen. Fangen Sie mit Ihren Top-20-Kunden an. Verteilen Sie die Anpassungen außerhalb der Rechnung bis auf Transaktionsebene. Stellen Sie für jeden die Verteilung des Pocket Price nach SKU grafisch dar.
Die Form dieser Verteilung wird Sie überraschen. Das tut sie fast immer. (Die ausführliche Erklärung dazu liefert ein früherer Beitrag dieser Reihe über den Preiswasserfall.)
Warum dieser Schritt zuerst kommt: Ohne gesicherte Faktenlage ist jedes Rabattgespräch Aussage gegen Aussage, und die lauteste Stimme gewinnt. Mit ihr wird das Gespräch fast sofort ruhiger und genauer.
2. Benennen Sie eine Person, die „Nein“ sagen darf
Das häufigste Versagen bei verteiltem Pricing ist ein fehlendes Nein, keine fehlende Strategie. Wenn jeder Vertriebsmitarbeiter Rabatte gewähren kann, niemand aus den Finanzen jemanden bremst und das Pricing-Komitee sich vierteljährlich trifft, um den Schaden des letzten Quartals zu bestaunen, dann haben Sie eine Rabattkultur statt einer Pricing-Funktion.
Sie brauchen eine Matrix für Rabattbefugnisse. Sie muss nicht elegant sein. Sie muss existieren.
| Discount off list / target | Approver |
|---|---|
| Up to 5% | Salesperson |
| 5-10% | Sales Manager / VP |
| 10 to 15% | Head of Sales |
| Above 15% | Head of Sales + Finance Lead |
| Any changes to Freight, Rebate, or Payment Terms | Head of Sales + Finance Lead |
Tune the brackets to your business. The structure is what matters the most.
Passen Sie die Schwellen an Ihr Geschäft an. Worauf es ankommt, ist die Struktur.
Der schwierige Teil ist nicht die Tabelle. Es ist, die eine Person an der Spitze zu benennen, die Nein sagt, wenn sich der Deal notwendig anfühlt, die Wirtschaftlichkeit aber nicht stimmt. Bei einem regionalen Hersteller von Bauprodukten ist das meist der Vertriebsleiter, nicht der Director of Finance. Holen Sie diese Person auf Ihre Seite und geben Sie ihr die Befugnis. Sie machen die Analyse. Diese Person trifft die Entscheidung. Beide Rollen zählen.
Rechnen Sie ein paar Monate lang mit Unruhe. Vertriebsmitarbeiter werden sich wehren. Ein paar Kunden werden (angeblich) mit Abwanderung drohen. Die meisten Drohungen sind Bluffs. Bis zum Quartalsende hat die Matrix mehr Glaubwürdigkeit als Sie, und genau das wollen Sie.
(Der Artikel nächste Woche geht tiefer auf Governance ein. Fürs Erste brauchen Sie nur die Matrix und die benannte Person.)
3. Legen Sie einen Rhythmus fest, um die Lücke zwischen Listenpreis und Pocket Price zu prüfen
Dreißig Minuten im Monat. Derselbe Termin im Kalender. Dieselben fünf Leute: die Person mit dem Nein, ein Vertriebsmitarbeiter, jemand aus dem Finanzbereich, jemand aus Operations oder Einkauf, und Sie.
Das Ergebnis ist eine Seite. Die Verteilung des Pocket Price für die Top-20-Kunden und die Top-20-SKUs, dieser Monat im Vergleich zum Vormonat und zum Vorquartal.
Drei Fragen werden gestellt:
- Wo ist der Pocket Price diesen Monat am stärksten abgerutscht, und warum?
- Wo haben wir eine Linie gehalten, die wir vor drei Monaten nicht gehalten hätten?
- Welcher Deal wird uns nächsten Monat auf die Probe stellen, und was ist der Plan?
Das ist alles. Keine Folien. Kein Vorbereitungsmeeting für dieses Meeting. Dreißig Minuten.
Der Rhythmus ist die Strategie. Pricing scheitert meist daran, dass niemand genau genug hinschaut, um das Abrutschen rechtzeitig zu bemerken und zu handeln. Die verlässliche Quelle gibt Ihnen die Daten. Die benannte Person mit dem Nein gibt Ihnen die Befugnis. Der monatliche Rhythmus macht aus beidem eine Gewohnheit. Zusammen bilden sie die kleinstmögliche Pricing-Funktion, die echte Arbeit leistet.
Warum diese Reihenfolge
Die verlässliche Quelle zuerst, weil ohne sie jedes Gespräch über Rabatte Meinung gegen Meinung ist.
Die benannte Person mit dem Nein als Zweites, weil Befugnis ohne Daten Bürokratie ist und diese Person die Fakten in der Hand haben muss, wenn sie Nein sagt.
Der Rhythmus als Drittes, weil die ersten beiden Ereignisse sind und Pricing Ergebnisse erst verändert, wenn es zur Gewohnheit wird.
Diese Reihenfolge lässt sich in Ihrem Unternehmen auch politisch gut vertreten. Schritt 1 können Sie Ihrem CFO als Finanzprojekt verkaufen. Schritt 2 können Sie Ihrem Vertriebsleiter als Weg verkaufen, seine besten Leute davor zu schützen, von ihren schlimmsten Kunden in die Ecke gedrängt zu werden. Schritt 3 können Sie Ihrem CEO als monatliche Investition von dreißig Minuten verkaufen, die ein einseitiges Dashboard liefert. Jeder Schritt erkauft Ihnen den nächsten.
Wie das nach 90 Tagen aussieht
Für einen regionalen Hersteller von Bauprodukten mit $100 Mio. Jahresumsatz sieht das Bild nach einem Quartal typischerweise so aus:
- Eine Arbeitsmappe oder Plattformansicht, die den Pocket Price nach Kunde und SKU für die oberen 80 % des Umsatzes zeigt
- Eine einseitige Matrix für Rabattbefugnisse, die tatsächlich genutzt wird (nicht nur angestrebt)
- Ein dreißigminütiges monatliches Review im Kalender, zu dem die Leute auch kommen
- Bei den Deals, die Sie in diesen ersten 90 Tagen beeinflussen können, sehen viele Unternehmen zwischen 1 % und 3 % vom Umsatz als zusätzliche Preisdurchsetzung. Und das Schöne an diesem zusätzlichen Wert? Er ist zu 100 % reiner Gewinn. Eine Steigerung des realisierten Preises um 1 % ergäbe etwa 10 % mehr Gewinn. Diese Zugewinne entstehen, weil Sie aufhören, Marge zu verschenken, von der Sie nicht wussten, dass Sie sie verschenken, nicht durch höhere Listenpreise.
Das sind keine Wunschspannen. Es ist das, was McKinsey, BCG und Revomos eigene Kundenarbeit mit genau diesem Starterpaket immer wieder erreichen, wenn ein Unternehmen mit verteilter Verantwortung die drei Teile einführt. Die Rückgewinnung war immer da. Sie konnten sie nur nicht sehen, nicht benennen und die Linie nicht halten.
(Und das politische Kapital, das Sie aufbauen, indem Sie diszipliniert Nein sagen? Das ist der Anfang der echten Pricing-Funktion, die Ihr Unternehmen irgendwann haben wird. Wahrscheinlich mit Ihrem Namen darauf, wenn Sie das wollen.)
Womit Sie morgen anfangen
Der kleinstmögliche erste Schritt: Ziehen Sie die Rechnungen und Gutschriften des letzten Quartals für Ihre Top-10-Kunden. Verteilen Sie die Posten außerhalb der Rechnung auf die Transaktionen. Stellen Sie den Pocket Price nach Kunde grafisch dar. Teilen Sie die Grafik noch nicht. Schauen Sie sie sich nur an.
Sie werden wissen, was als Nächstes zu tun ist.