Wenn alle für Pricing zuständig sind, ist es niemand. Und das Ergebnis ist Margenerosion, die sich vor aller Augen versteckt.
Stellen Sie den meisten mittelständischen B2B-Herstellern oder -Distributoren eine einfache Frage, „Wem gehört bei Ihnen das Pricing?“, und Sie bekommen eine interessante Antwort. Genauer gesagt bekommen Sie fünf verschiedene Antworten, je nachdem, wen Sie fragen.
Das Produktmanagement sagt Ihnen, es lege den Listenpreis fest. Der Vertrieb sagt, ihm gehöre die Kundenbeziehung, also auch der Preis. Die Finanzabteilung sagt, sie sei für die Margenentwicklung verantwortlich. Das Marketing steuert die Rückvergütungsprogramme. Und die Supply Chain aktualisiert laufend Kosten, die in die Preisberechnung einfließen. Alle wirken am Pricing mit. Aber niemandem gehört es.
Das Problem der Zersplitterung
In den meisten B2B-Unternehmen im Mittelstand ist Pricing keine Funktion, sondern eine Abfolge von Übergaben. Das Produktmanagement setzt einen Listenpreis auf Basis von Cost-Plus-Logik (oder manchmal einfach aus Gewohnheit). Der Vertrieb verhandelt kundenspezifische Preise mit großem Spielraum. Das Marketing schafft Incentive-Programme, die weitere Rabatte obendrauf legen. Die Finanzabteilung misst die Ergebnisse im Nachhinein und fragt sich, wo die Marge geblieben ist.
Jedes dieser Teams trifft Preisentscheidungen. Aber jedes trifft sie für sich, mit anderen Zielen, anderen Daten und oft einer anderen Vorstellung davon, was „Marge“ überhaupt bedeutet.
Das Ergebnis ist vorhersehbar: uneinheitliche Preise bei ähnlichen Kunden, eine Rabattstreuung, die niemand vollständig sieht, und Margenverluste, die sich Quartal für Quartal leise summieren. Untersuchungen von Firmen wie McKinsey und Bain zeigen immer wieder, dass B2B-Unternehmen durch genau diese Art zersplitterter Umsetzung 5 bis 15 % ihrer möglichen Marge verlieren.
Warum das passiert
Es ist nicht so, dass jemand etwas falsch macht. Jedes Team tut genau das, worum es gebeten wurde. Das Produktmanagement sorgt für die Kostendeckung. Der Vertrieb schließt Deals ab. Die Finanzabteilung berichtet über die Ergebnisse. Das Problem ist strukturell: Es gibt kein Bindegewebe zwischen diesen Entscheidungen.
Ohne eine zentrale Pricing-Funktion, oder zumindest einen bereichsübergreifenden Pricing-Prozess, wird Pricing zum Nebenprodukt anderer Funktionen statt zu einer eigenen Disziplin. Wie Tim Smith in Pricing Done Right argumentiert, liegt Pricing-Versagen selten an schlechter Mathematik, sondern an organisatorischen Funktionsstörungen. Die Strukturen, Entscheidungsrechte und Prozesse, die das Pricing steuern, müssen bewusst gestaltet werden. Wenn das nicht geschieht, wird der Rabatt zum Standardmittel, um jede Spannung im Verkaufsprozess aufzulösen.
So sieht gute Pricing-Verantwortung aus
Das heißt nicht, dass Sie morgen einen Chief Pricing Officer einstellen müssen (auch wenn manche Unternehmen das sollten). Es heißt, dass Sie drei Dinge brauchen:
Klare Entscheidungsrechte. Wer darf einen Listenpreis ändern? Wer darf einen Rabatt über einer bestimmten Schwelle freigeben? Wer entscheidet, wann und wie eine Preiserhöhung umgesetzt wird? Wenn Sie diese Fragen nicht sauber beantworten können, haben Sie eine Verantwortungslücke.
Einen bereichsübergreifenden Pricing-Prozess. Preisentscheidungen sollten auf Kostendaten aus der Supply Chain, Erkenntnissen zum Kundenwert aus Produktmanagement und Marketing, Wettbewerbskontext aus dem Vertrieb und Profitabilitätsanalysen aus der Finanzabteilung beruhen. Das passiert nicht zufällig, es braucht einen festen Rhythmus und einen gemeinsamen Rahmen.
Sicht auf den realisierten Preis. Der Listenpreis ist ein Ausgangspunkt. Entscheidend ist, was Sie tatsächlich einnehmen, nach Rabatten, Rückvergütungen, übernommenen Frachtkosten, Zahlungsbedingungen und all den anderen Zugeständnissen, die den Preis zwischen Angebot und Zahlungseingang aushöhlen. Wenn Sie nur auf die Bruttomarge schauen, entgeht Ihnen wahrscheinlich die eigentliche Geschichte.
Das Organisationsmodell, das funktioniert
Die wirksamsten Pricing-Organisationen im B2B zentralisieren nicht alles, das wäre unpraktisch. Stattdessen schaffen sie ein hybrides Modell: eine kleine Pricing-Funktion (anfangs auch nur eine Person), die Strategie, Governance und Analytik verantwortet, während der Vertrieb die Kundenbeziehung und die Umsetzung an der Front behält.
Smith beschreibt die Pricing-Funktion als „Brücke“ zwischen Produktmanagement, Marketing, Finanzen und Vertrieb, und genau das trifft es. Stellen Sie es sich so vor: Die Supply Chain aktualisiert die Kosten. Das Produktmanagement setzt den Basis-Listenpreis. Der Vertrieb verhandelt die Kundenkonditionen. Das Marketing gestaltet Incentive-Programme. Und die Finanzabteilung misst das Ergebnis. Jede Funktion verantwortet einen Teil, aber ohne jemanden, der dafür zuständig ist, wie diese Teile zusammenpassen, läuft die Maschine nicht rund. Pricing-Verantwortung ist diese Brücke, die verbindende Funktion, die all diese Entscheidungen auf gemeinsame Ziele ausrichtet.
In der Praxis beginnt das oft mit einem Pricing Council, einer bereichsübergreifenden Runde von Führungskräften aus Vertrieb, Produktmanagement, Finanzen und Operations, die sich regelmäßig trifft, um die Preisentwicklung zu prüfen, Richtlinienänderungen freizugeben und sich auf die Strategie zu einigen. Das ist nicht glamourös. Aber es ist bemerkenswert wirksam.
Wo Sie anfangen
Sie brauchen keine Pricing-Transformation, um hier voranzukommen. Beginnen Sie mit einer einfachen Bestandsaufnahme:
Erfassen Sie jede Preisentscheidung, die Ihr Unternehmen trifft, vom Festlegen der Listenpreise über die Rabattfreigabe und die Gestaltung von Rückvergütungen bis zur Umsetzung von Preiserhöhungen. Halten Sie für jede fest, wer die Entscheidung trifft, welche Daten dabei genutzt werden und ob jemand das Ergebnis überprüft. Sie werden wahrscheinlich Lücken finden, Überschneidungen und ein paar Entscheidungen, für die niemand ausdrücklich verantwortlich ist.
Diese Übersicht ist Ihr Ausgangspunkt. Von dort aus können Sie Verantwortlichkeiten klären, einen schlanken Governance-Prozess aufbauen und, am wichtigsten, Sichtbarkeit darüber schaffen, was mit Ihren realisierten Preisen tatsächlich passiert.
Pricing ist der direkteste Weg zu besserer Marge, es ist einfach Mathematik. Aber Mathematik funktioniert nur, wenn jemand dafür verantwortlich ist.
Also die Frage: Wem gehört das Pricing in Ihrem Unternehmen heute? Nicht in der Theorie. In der Praxis.