Se tutti sono responsabili del pricing, non lo è nessuno. E il risultato è un’erosione del margine che si nasconde in piena vista.
Ponga una domanda semplice alla maggior parte dei produttori o distributori B2B di medie dimensioni, «Chi è responsabile del pricing da voi?», e otterrà una risposta interessante. O meglio, otterrà cinque risposte diverse a seconda della persona a cui lo chiede.
La gestione prodotto le dirà che fissa il prezzo di listino. Le vendite le diranno che gestiscono la relazione con il cliente, quindi decidono il prezzo. La finanza dirà che risponde della performance di margine. Il marketing gestisce i programmi di premi. E la supply chain aggiorna di continuo i costi che alimentano i calcoli di prezzo. Tutti toccano il pricing. Ma nessuno ne è responsabile.
Il problema della frammentazione
Nella maggior parte delle aziende B2B di medie dimensioni il pricing non è una funzione, è una serie di passaggi di consegne. Il prodotto fissa un prezzo di listino secondo una logica di costo più ricarico (o a volte semplicemente in base allo storico). Le vendite negoziano prezzi specifici per cliente con ampio margine di manovra. Il marketing crea programmi di incentivi che aggiungono ulteriori sconti. La finanza misura i risultati a posteriori e si chiede dove sia finito il margine.
Ognuno di questi team prende decisioni di prezzo. Ma le prende in modo indipendente, con obiettivi diversi, dati diversi e spesso definizioni diverse di che cosa significhi «margine».
Il risultato è prevedibile: prezzi incoerenti tra clienti simili, una dispersione degli sconti che nessuno vede per intero, e perdite di margine che si accumulano in silenzio, trimestre dopo trimestre. Gli studi di società come McKinsey e Bain mostrano regolarmente che le aziende B2B perdono dal 5 al 15% del margine potenziale a causa di questo tipo di esecuzione frammentata.
Perché succede
Non è che qualcuno faccia male il proprio lavoro. Ogni team fa esattamente ciò che gli è stato chiesto. Il prodotto gestisce il recupero dei costi. Le vendite chiudono le trattative. La finanza riferisce sulla performance. Il problema è strutturale: nulla collega queste decisioni tra loro.
Senza una funzione pricing centrale, o almeno un processo di pricing trasversale, il pricing diventa un sottoprodotto delle altre funzioni anziché una disciplina a sé. Come sostiene Tim Smith in Pricing Done Right, i fallimenti del pricing raramente nascono da calcoli sbagliati: nascono da disfunzioni organizzative. Le strutture, i diritti decisionali e i processi che regolano il pricing vanno progettati deliberatamente. Quando non lo sono, lo sconto diventa il meccanismo predefinito per risolvere qualsiasi tensione nel processo di vendita.
Come si presenta una buona responsabilità del pricing
Non significa che debba assumere un Chief Pricing Officer domani (anche se alcune aziende dovrebbero farlo). Significa che le servono tre cose:
Diritti decisionali chiari. Chi può modificare un prezzo di listino? Chi può approvare uno sconto oltre una certa soglia? Chi decide quando e come applicare un aumento di prezzo? Se non sa rispondere con chiarezza a queste domande, ha un vuoto di responsabilità.
Un processo di pricing trasversale. Le decisioni di prezzo devono basarsi sui dati di costo della supply chain, sulle evidenze sul valore che vengono da prodotto e marketing, sul contesto competitivo riportato dalle vendite e sull’analisi di redditività della finanza. Non succede per caso: servono un ritmo regolare e un quadro comune.
Visibilità sul prezzo realizzato. Il prezzo di listino è un punto di partenza. Ciò che conta è quanto incassa davvero dopo sconti, premi, trasporto a carico, condizioni di pagamento e tutte le altre concessioni che erodono il prezzo tra il preventivo e l’incasso. Se guarda solo il margine lordo, probabilmente le sfugge l’essenziale.
Il modello organizzativo che funziona
Le organizzazioni di pricing più efficaci nel B2B non centralizzano tutto, sarebbe irrealistico. Creano invece un modello ibrido: una piccola funzione pricing (anche una sola persona all’inizio) che si occupa di strategia, governance e analisi, mentre le vendite mantengono la relazione con il cliente e l’esecuzione sul campo.
Smith descrive la funzione pricing come un «ponte» tra gestione prodotto, marketing, finanza e vendite, ed è proprio così. Lo veda in questo modo: la supply chain aggiorna i costi. Il prodotto fissa il prezzo di listino di base. Le vendite negoziano le condizioni con i clienti. Il marketing progetta i programmi di incentivi. E la finanza misura il risultato. Ogni funzione ha in mano un pezzo, ma senza qualcuno responsabile di come questi pezzi si incastrano, la macchina non gira bene. La responsabilità del pricing è quel ponte, la funzione di collegamento che allinea tutte queste decisioni a un insieme comune di obiettivi.
In pratica si comincia spesso con un comitato pricing, un gruppo trasversale di responsabili di vendite, prodotto, finanza e operations che si riunisce regolarmente per esaminare la performance dei prezzi, approvare le modifiche di politica e allinearsi sulla strategia. Non è spettacolare. Ma è sorprendentemente efficace.
Da dove cominciare
Non serve una trasformazione del pricing per fare progressi. Cominci con un semplice audit:
Elenchi ogni decisione di prezzo che la sua azienda prende, dalla definizione del prezzo di listino all’approvazione degli sconti, passando per la progettazione dei premi e l’applicazione degli aumenti di prezzo. Per ciascuna, individui chi prende la decisione, quali dati usa e se qualcuno esamina il risultato. Probabilmente troverà buchi, sovrapposizioni e alcune decisioni di cui nessuno è esplicitamente responsabile.
Questa mappatura è il suo punto di partenza. Da lì può cominciare a chiarire le responsabilità, costruire un processo di governance leggero e, soprattutto, rendere visibile ciò che accade davvero ai suoi prezzi realizzati.
Il pricing è la via più diretta per migliorare il margine, è una semplice questione di calcolo. Ma il calcolo funziona solo se qualcuno ne è responsabile.
Ecco quindi la domanda: chi è responsabile del pricing nella sua azienda oggi? Non in teoria. In pratica.