Il suo dilemma
Lei è il responsabile finanziario di un produttore regionale di prodotti per l’edilizia. Porte, finestre, rivestimenti, forse qualche accessorio. I team di vendita preparano i preventivi in Excel. Ogni commerciale ha «i suoi clienti» e «i suoi prezzi». Una riunione sui prezzi, nella sua azienda, è quello che succede quando qualcuno entra nel suo ufficio e dice che deve aumentare uno sconto del 20% per non perdere un cliente nazionale.
Lei non è la persona del pricing. La sua azienda non ne ha una. Ma sa che spesso i conti non tornano, ha visto per tre trimestri di fila il calo del margine di fine trimestre attribuito al «mix», e così ha deciso, senza dirlo, che qualcuno deve cominciare a trattare il pricing come un vero processo, una capacità critica. A quanto pare, quel qualcuno è lei.
La buona notizia: non deve assumere un intero team di pricing. Le servono tre cose, in quest’ordine:
- Un’unica fonte di verità su ciò che viene effettivamente fatturato.
- Una persona che possa dire di no.
- Un ritmo per esaminare il divario tra prezzo di listino e pocket price.
Questo è l’intero kit di partenza. Il resto dell’articolo descrive che aspetto ha ciascun elemento quando non si dispone di un mandato, di un budget o di un titolo, e come metterlo in piedi senza lasciare il proprio lavoro.
(Una breve parentesi: se ha letto un articolo precedente di questa serie su chi è davvero responsabile del pricing, questo ne è il seguito. Nella sua azienda nessuno è responsabile del pricing perché la responsabilità è frammentata e distribuita, non perché le persone non siano all’altezza. I tre passi qui sotto sono il modo per rimediare.)
- Source of Truth
Your true “Pocket Price” by customer, SKU, and transaction.
What you actually collect - Named “No”
One person with the authority to decline a discount request.
Who can say no - Monthly Rhythm
A 30-minute review, same day each month, with the same people.
What becomes habit
1. Costruisca un’unica fonte di verità su ciò che fattura davvero
Metta da parte il listino per un momento. Il listino è utile, ma in realtà è pieno di buone intenzioni, e sappiamo dove porta la strada lastricata di buone intenzioni, vero? Ciò che le serve è il «pocket price» (prezzo netto di ogni sconto e premio): il prezzo o il ricavo fatturato meno quelle deduzioni fuori fattura spesso trascurate (premi, trasporto assorbito, condizioni di pagamento, reclami, resi, contributi)… non a livello di una media aggregata… ma a livello di cliente e prodotto, su ogni fattura. Ciò che sta davvero incassando dai suoi clienti.
I dati si trovano in tre posti:
- Le righe di fattura nell’ERP (il suo reparto IT potrebbe già averle in un data warehouse)
- Le deduzioni fuori fattura in contabilità clienti e fornitori, negli accantonamenti della finanza, nel trade marketing e nelle liquidazioni dei trasporti
- Le condizioni specifiche per cliente negli SPA e nei file dei contratti (spesso nella casella email di qualcuno)
Non serve una grande e costosa soluzione software, né costosi consulenti di strategia. Servono accesso ai dati e uno o due alleati disposti a condividerli. Parta dai suoi primi 20 clienti. Ripartisca le rettifiche fuori fattura fino al livello di transazione. Tracci per ciascuno la distribuzione del pocket price per SKU.
La forma di questa distribuzione la sorprenderà. Succede quasi sempre. (Per una spiegazione più lunga del perché, un articolo precedente di questa serie sulla cascata dei prezzi è l’introduzione.)
Perché questo passo per primo: senza dati di fatto, ogni discussione sugli sconti è una parola contro l’altra, e vince la voce più forte. Con i dati, la conversazione diventa quasi subito più calma e più precisa.
2. Nomini una persona che possa dire «no»
Il difetto più comune del pricing distribuito è la mancanza di un no, non la mancanza di una strategia. Quando ogni commerciale può concedere uno sconto, nessuno in finanza ferma nessuno e il comitato prezzi si riunisce ogni trimestre per ammirare i danni del trimestre precedente, si ha una cultura dello sconto e non una funzione di pricing.
Serve una matrice di autorizzazione degli sconti. Non deve essere elegante. Deve esistere.
| Discount off list / target | Approver |
|---|---|
| Up to 5% | Salesperson |
| 5-10% | Sales Manager / VP |
| 10 to 15% | Head of Sales |
| Above 15% | Head of Sales + Finance Lead |
| Any changes to Freight, Rebate, or Payment Terms | Head of Sales + Finance Lead |
Tune the brackets to your business. The structure is what matters the most.
Adatti le fasce alla sua attività. Quello che conta è la struttura.
La parte difficile non è la tabella. È nominare la persona al vertice che dirà di no quando la trattativa sembra necessaria ma i numeri non tornano. In un produttore regionale di prodotti per l’edilizia questa persona è di solito il direttore commerciale, non il responsabile finanziario. Porti questa persona dalla sua parte e le lasci l’autorità. Lei fa l’analisi. L’altra persona decide. Entrambi i ruoli contano.
Si aspetti un po’ di rumore per un paio di mesi. I commerciali protesteranno. Un paio di clienti minacceranno (a sentir loro) di andarsene. La maggior parte delle minacce è un bluff. Alla fine del trimestre la matrice ha più credibilità di lei, ed è esattamente ciò che vuole.
(L’articolo della prossima settimana approfondirà la governance. Per ora le servono solo la matrice e la persona designata.)
3. Stabilisca un ritmo per esaminare il divario tra listino e pocket price
Trenta minuti al mese. Stesso spazio in calendario. Le stesse cinque persone: chi dice di no, un commerciale, un referente della finanza, un rappresentante delle operations o della supply chain, e lei.
Il risultato è una pagina. La distribuzione del pocket price per i primi 20 clienti e i primi 20 SKU, questo mese rispetto al mese scorso e al trimestre scorso.
Si pongono tre domande:
- Dove è sceso di più il pocket price questo mese, e perché?
- Dove abbiamo tenuto una posizione che tre mesi fa non avremmo tenuto?
- Quale trattativa del mese prossimo ci metterà alla prova, e qual è il piano?
Tutto qui. Niente slide. Nessuna riunione preparatoria per questa riunione. Trenta minuti.
Il ritmo è la strategia. Il pricing di solito si inceppa perché nessuno osserva abbastanza da vicino da notare il calo in tempo per agire. La fonte di verità le dà i dati. La persona che dice di no le dà l’autorità. Il ritmo mensile trasforma entrambe in un’abitudine. Insieme formano la più piccola funzione di pricing possibile che svolga un lavoro reale.
Perché in quest’ordine
Prima la fonte di verità, perché senza di essa ogni discussione sugli sconti è un’opinione contro un’altra.
Al secondo posto la persona che dice di no, perché l’autorità senza dati è burocrazia, e chi dice di no deve avere in mano i dati di fatto quando lo dice.
Al terzo posto il ritmo, perché i primi due sono eventi, e il pricing cambia i risultati solo quando diventa un’abitudine.
Quest’ordine è anche difendibile politicamente all’interno della sua azienda. Può presentare il passo 1 al suo CFO come un progetto della finanza. Può presentare il passo 2 al direttore commerciale come un modo per proteggere i suoi commerciali migliori dall’essere messi alle strette dai clienti peggiori. Può presentare il passo 3 al suo CEO come un investimento di trenta minuti al mese che produce una dashboard di una pagina. Ogni passo le fa guadagnare il successivo.
Come appare dopo 90 giorni
Per un produttore regionale di prodotti per l’edilizia con $100 mln di fatturato annuo, il quadro dopo un trimestre è tipicamente questo:
- Una cartella di lavoro o una vista di piattaforma che mostra il pocket price per cliente e SKU per i clienti e gli SKU che fanno l’80% del fatturato
- Una matrice di autorizzazione degli sconti di una pagina che viene effettivamente usata (non solo auspicata)
- Una revisione mensile di trenta minuti in calendario, con le persone presenti
- Per le trattative su cui si può incidere in questi primi 90 giorni, molte aziende ottengono una realizzazione del prezzo aggiuntiva pari all’1%-3% del fatturato. E il bello di questo valore in più? È profitto puro al 100%. Un aumento dell’1% del prezzo realizzato produrrebbe un aumento del profitto di circa il 10%. Questi guadagni vengono dal non regalare margine che non ci si rendeva conto di regalare, non dall’aumento del listino.
Non sono intervalli aspirazionali. Sono ciò che McKinsey, BCG e il lavoro di Revomo con i propri clienti producono con costanza a partire da questo stesso kit di partenza, quando un’azienda con responsabilità distribuita mette in piedi i tre elementi. Il recupero c’era sempre stato. Semplicemente non si riusciva a vederlo, a dargli un nome o a difenderlo.
(E il capitale politico che si costruisce dicendo di no in modo disciplinato? È l’inizio della vera funzione di pricing che la sua azienda prima o poi avrà. Probabilmente con il suo nome sopra, se lo desidera.)
Da dove cominciare domani
Il primo passo più piccolo possibile: estragga le fatture e le note di credito dello scorso trimestre per i suoi primi 10 clienti. Ripartisca le voci fuori fattura sulle transazioni. Tracci il pocket price per cliente. Non condivida ancora il grafico. Lo guardi e basta.
Saprà che cosa fare dopo.