Su dilema
Usted es director financiero en un fabricante regional de productos para la construcción. Puertas, ventanas, revestimientos, quizá algunos accesorios. Los equipos comerciales hacen los presupuestos en Excel. Cada comercial tiene «sus cuentas» y «sus precios». En su empresa, una reunión de pricing es lo que pasa cuando alguien entra en su despacho y dice que necesita subir un descuento un 20 % para no perder una cuenta nacional.
Usted no es la persona de pricing. Su empresa no tiene ninguna. Pero sabe que las cuentas a menudo no cuadran, ha visto cómo la caída de margen de cierre de trimestre se atribuía al «mix» tres trimestres seguidos, y por eso ha decidido, sin hacer ruido, que alguien tiene que empezar a tratar esto como un proceso de verdad, una capacidad crítica. Por lo visto, ese alguien es usted.
La buena noticia: no necesita contratar a todo un equipo de pricing. Necesita tres cosas, en este orden:
- Una única fuente de verdad sobre lo que realmente se cobra.
- Una persona que pueda decir que no.
- Un ritmo para revisar la diferencia entre el precio de tarifa y el pocket price (precio neto final, descontadas todas las bonificaciones).
Ese es todo el kit de inicio. El resto de este artículo explica cómo es cada una de estas piezas cuando no tiene ni mandato, ni presupuesto, ni cargo, y cómo ponerlas en marcha sin dejar su trabajo.
(Un inciso: si ha leído un artículo anterior de esta serie sobre quién es realmente responsable del pricing, este es la continuación. Nadie es responsable del pricing en su empresa porque la responsabilidad está fragmentada y repartida, no porque la gente sea mala. Los tres pasos de abajo son la manera de arreglarlo.)
- Source of Truth
Your true “Pocket Price” by customer, SKU, and transaction.
What you actually collect - Named “No”
One person with the authority to decline a discount request.
Who can say no - Monthly Rhythm
A 30-minute review, same day each month, with the same people.
What becomes habit
1. Construir una única fuente de verdad sobre lo que realmente cobra
Deje la tarifa a un lado un momento. La tarifa está muy bien, pero en realidad está llena de buenas intenciones, y ya sabe adónde lleva el camino empedrado de buenas intenciones, ¿verdad? Lo que necesita es el «pocket price»: el precio facturado o los ingresos menos esas deducciones fuera de factura que tan a menudo se pasan por alto (rappels, portes asumidos, condiciones de pago, reclamaciones, devoluciones, bonificaciones)… no a un nivel medio agregado… a nivel de cliente + producto, en cada factura. Lo que de verdad está cobrando a sus clientes.
Los datos están en tres sitios:
- Las líneas de factura en su ERP (puede que su departamento de informática ya las tenga en un almacén de datos)
- Las deducciones fuera de factura en cuentas a cobrar y a pagar, las provisiones de finanzas, el trade marketing y las liquidaciones de portes
- Las condiciones específicas por cliente en los SPA y los expedientes de contratos (a menudo en el correo de alguien)
No necesita una solución de software grande y cara, ni consultores de estrategia carísimos. Necesita accesos y uno o dos aliados dispuestos a compartir datos. Empiece por sus 20 principales clientes. Reparta los ajustes fuera de factura hasta el nivel de transacción. Represente la distribución del pocket price por SKU para cada uno.
La forma de esa distribución le va a sorprender. Casi siempre lo hace. (Para la versión larga del porqué, un artículo anterior de esta serie sobre la cascada de precios sirve de introducción.)
Por qué este paso primero: sin datos reales, cada conversación sobre descuentos es «su palabra contra la mía» y gana quien más grita. Con ellos, la conversación se vuelve más tranquila y más precisa casi de inmediato.
2. Nombrar a una persona que pueda decir «no»
El fallo más común del pricing repartido es que falta un no, no que falte una estrategia. Cuando cada comercial puede conceder un descuento, nadie en finanzas frena a nadie y el comité de pricing se reúne cada trimestre para admirar los daños del trimestre anterior, lo que tiene es una cultura del descuento, no una función de pricing.
Necesita una matriz de atribuciones de descuento. No tiene que ser elegante. Tiene que existir.
| Discount off list / target | Approver |
|---|---|
| Up to 5% | Salesperson |
| 5-10% | Sales Manager / VP |
| 10 to 15% | Head of Sales |
| Above 15% | Head of Sales + Finance Lead |
| Any changes to Freight, Rebate, or Payment Terms | Head of Sales + Finance Lead |
Tune the brackets to your business. The structure is what matters the most.
Ajuste los tramos a su negocio. Lo que importa es la estructura.
Lo difícil no es la tabla. Es nombrar a la persona, arriba del todo, que dirá que no cuando la operación parezca necesaria pero los números no salgan. En un fabricante regional de productos para la construcción, esa persona suele ser el director comercial, no el director financiero. Póngala de su lado y deje que tenga la autoridad. Usted hace el análisis. Ella toma la decisión. Los dos papeles importan.
Cuente con algo de ruido durante un par de meses. Los comerciales se resistirán. Un par de cuentas (supuestamente) amenazarán con irse. La mayoría de las amenazas son faroles. Al final del trimestre, la matriz tiene más credibilidad que usted, que es justo lo que quiere.
(El artículo de la semana que viene profundizará en la gobernanza. Por ahora, solo necesita la matriz y la persona nombrada.)
3. Fijar un ritmo para revisar la diferencia entre el precio de tarifa y el pocket price
Treinta minutos al mes. El mismo hueco en el calendario. Las mismas cinco personas: quien dice que no, un comercial, alguien de finanzas, un representante de operaciones o de la cadena de suministro, y usted.
El entregable es una página. La distribución del pocket price de los 20 principales clientes y los 20 principales SKU, este mes frente al mes pasado y al trimestre pasado.
Se hacen tres preguntas:
- ¿Dónde ha caído más el pocket price este mes, y por qué?
- ¿Dónde hemos mantenido una línea que hace tres meses no habríamos mantenido?
- ¿Qué operación nos va a poner a prueba el mes que viene, y cuál es el plan?
Eso es todo. Sin diapositivas. Sin reunión previa para preparar esta reunión. Treinta minutos.
El ritmo es la estrategia. El pricing suele fallar porque nadie mira con la atención suficiente para notar la caída a tiempo de actuar. La fuente de verdad le da los datos. La persona que dice que no le da la autoridad. El ritmo mensual convierte ambas cosas en un hábito. Juntas forman la función de pricing más pequeña posible que hace un trabajo real.
Por qué este orden
La fuente de verdad primero, porque sin ella cada conversación sobre descuentos es una opinión contra otra.
La persona que dice que no en segundo lugar, porque la autoridad sin datos es burocracia, y esa persona necesita tener los datos reales en la mano cuando dice que no.
El ritmo en tercer lugar, porque los dos primeros son acontecimientos, y el pricing solo cambia los resultados cuando se convierte en un hábito.
Este orden también se puede defender políticamente dentro de su empresa. Puede vender el paso 1 a su CFO como un proyecto de finanzas. Puede vender el paso 2 a su director comercial como una forma de proteger a sus mejores comerciales para que sus peores cuentas no los acorralen. Puede vender el paso 3 a su consejero delegado como una inversión de treinta minutos al mes que produce un cuadro de mando de una página. Cada paso le consigue el siguiente.
Cómo se ve esto a los 90 días
Para un fabricante regional de productos para la construcción que factura $100 M al año, el panorama después de un trimestre suele ser este:
- Una hoja de cálculo o una vista de plataforma que muestra el pocket price por cliente y SKU para el 80 % superior de los ingresos
- Una matriz de atribuciones de descuento de una página que se usa de verdad (no una aspiración)
- Una revisión mensual de treinta minutos en el calendario, a la que la gente asiste
- En las operaciones en las que puede influir durante estos primeros 90 días, muchas empresas ven entre un 1 % y un 3 % de los ingresos como realización de precios adicional. ¿Y lo mejor de ese valor extra? Es un 100 % beneficio puro. Una subida del 1 % en el precio realizado daría aproximadamente un 10 % más de beneficio. Estas ganancias vienen de dejar de regalar un margen que no sabía que estaba regalando, no de subir la tarifa.
No son rangos aspiracionales. Son lo que McKinsey, BCG y el propio trabajo de Revomo con clientes obtienen de forma constante con exactamente este kit de inicio cuando una empresa con la responsabilidad repartida pone en marcha las tres piezas. La recuperación siempre estuvo ahí. Simplemente no podía verla, ponerle nombre ni mantener la línea.
(¿Y el capital político que acumula diciendo que no de forma disciplinada? Ese es el comienzo de la verdadera función de pricing que su empresa acabará teniendo. Probablemente con su nombre, si la quiere.)
Por dónde empezar mañana
El primer paso más pequeño posible: saque las facturas y los abonos del trimestre pasado de sus 10 principales clientes. Reparta las partidas fuera de factura hasta las transacciones. Represente el pocket price por cliente. No comparta todavía el gráfico. Simplemente mírelo.
Sabrá qué hacer a continuación.