Si todo el mundo es responsable del pricing, nadie lo es. Y el resultado es una erosión del margen que se esconde a plena vista.
Hágale a la mayoría de los fabricantes o distribuidores B2B medianos una pregunta sencilla, «¿Quién es responsable del pricing en su empresa?», y obtendrá una respuesta interesante. O, para ser más exactos, obtendrá cinco respuestas distintas según a quién pregunte.
Gestión de producto le dirá que fija el precio de tarifa. Ventas le dirá que gestiona la relación con el cliente y que, por tanto, el precio es cosa suya. Finanzas dirá que responde del rendimiento del margen. Marketing gestiona los programas de rappels. Y la cadena de suministro actualiza constantemente los costes que alimentan los cálculos de precios. Todo el mundo toca el pricing. Pero nadie es responsable de él.
El problema de la fragmentación
En la mayoría de las empresas medianas B2B, el pricing no es una función, es una serie de traspasos. Producto fija un precio de tarifa con una lógica de coste más margen (o a veces simplemente por el histórico). Ventas negocia precios específicos por cliente con amplia discrecionalidad. Marketing crea programas de incentivos que añaden descuentos adicionales. Finanzas mide los resultados a posteriori y se pregunta adónde ha ido el margen.
Cada uno de estos equipos toma decisiones de precios. Pero las toma de forma independiente, con objetivos distintos, datos distintos y, a menudo, definiciones distintas de lo que significa «margen».
El resultado es previsible: precios incoherentes entre clientes similares, una dispersión de descuentos que nadie ve del todo y fugas de margen que se acumulan en silencio trimestre tras trimestre. Los estudios de firmas como McKinsey y Bain concluyen una y otra vez que las empresas B2B pierden un 5–15 % del margen potencial precisamente por este tipo de ejecución fragmentada.
Por qué ocurre
No es que nadie esté haciendo algo mal. Cada equipo hace exactamente lo que se le ha pedido. Producto gestiona la recuperación de costes. Ventas cierra operaciones. Finanzas informa del rendimiento. El problema es estructural: no hay tejido conectivo entre estas decisiones.
Sin una función de pricing central, o al menos un proceso de pricing transversal, el pricing se convierte en un subproducto de otras funciones en lugar de una disciplina por derecho propio. Como sostiene Tim Smith en Pricing Done Right, los fracasos de pricing rara vez se deben a malos cálculos; se deben a disfunciones organizativas. Las estructuras, los derechos de decisión y los procesos que rigen el pricing tienen que diseñarse de forma intencionada. Cuando no es así, el descuento se convierte en el mecanismo por defecto para resolver cualquier tensión en el proceso de venta.
Cómo es una buena responsabilidad sobre el pricing
Esto no significa que tenga que contratar mañana a un Chief Pricing Officer (aunque algunas empresas deberían). Significa que necesita tres cosas:
Derechos de decisión claros. ¿Quién puede cambiar un precio de tarifa? ¿Quién puede aprobar un descuento por encima de cierto umbral? ¿Quién decide cuándo y cómo aplicar una subida de precios? Si no puede responder a estas preguntas con claridad, tiene un vacío de responsabilidad.
Un proceso de pricing transversal. Las decisiones de precios deberían basarse en los datos de costes de la cadena de suministro, el conocimiento sobre el valor de producto y marketing, el contexto competitivo de ventas y el análisis de rentabilidad de finanzas. Eso no ocurre por casualidad; requiere una cadencia regular y un marco compartido.
Visibilidad sobre el precio realizado. El precio de tarifa es un punto de partida. Lo que importa es lo que realmente cobra después de descuentos, rappels, transporte asumido, condiciones de pago y todas las demás concesiones que erosionan el precio entre el presupuesto y el cobro. Si solo mira el margen bruto, probablemente se le escapa la verdadera historia.
El modelo organizativo que funciona
Las organizaciones de pricing más eficaces en B2B no lo centralizan todo, eso sería poco práctico. En su lugar, crean un modelo híbrido: una pequeña función de pricing (aunque sea una sola persona al principio) responsable de la estrategia, la gobernanza y el análisis, mientras ventas conserva la relación con el cliente y la ejecución en primera línea.
Smith describe la función de pricing como un «puente» entre gestión de producto, marketing, finanzas y ventas, y es exactamente así. Piénselo de esta manera: la cadena de suministro actualiza los costes. Producto fija el precio de tarifa base. Ventas negocia las condiciones con los clientes. Marketing diseña los programas de incentivos. Y finanzas mide el resultado. Cada función es responsable de una pieza, pero sin alguien que responda de cómo encajan esas piezas, la máquina no funciona bien. La responsabilidad sobre el pricing es ese puente, la función de enlace que alinea todas estas decisiones en torno a un conjunto común de objetivos.
En la práctica, esto suele empezar con un comité de pricing, un grupo transversal de responsables de ventas, producto, finanzas y operaciones que se reúne con regularidad para revisar el rendimiento de los precios, aprobar cambios de política y alinearse en la estrategia. No es glamuroso. Pero es notablemente eficaz.
Por dónde empezar
No necesita una transformación del pricing para avanzar. Empiece con una auditoría sencilla:
Haga un mapa de cada decisión de precios que toma su empresa, desde la fijación del precio de tarifa hasta la aprobación de descuentos, el diseño de rappels y la aplicación de subidas de precios. Para cada una, identifique quién toma la decisión, qué datos utiliza y si alguien revisa el resultado. Probablemente encontrará huecos, solapamientos y algunas decisiones de las que nadie es responsable de forma explícita.
Ese mapa es su punto de partida. A partir de ahí, puede empezar a aclarar responsabilidades, construir un proceso de gobernanza ligero y, sobre todo, ganar visibilidad sobre lo que está ocurriendo realmente con sus precios realizados.
El pricing es el camino más directo para mejorar el margen; son simples matemáticas. Pero las matemáticas solo funcionan cuando alguien responde de ellas.
Así que esta es la pregunta: ¿quién es responsable del pricing en su empresa hoy? No en teoría. En la práctica.