Tra il prezzo di listino del suo prodotto e il margine di contribuzione finale c’è una serie di aggiustamenti (soprattutto deduzioni) legati al modo in cui l’azienda gestisce prezzi e condizioni commerciali. Alcuni sono ben noti, ma molti sono compresi solo vagamente, e di certo non misurati né gestiti in modo proattivo. Il divario è quasi sempre ampio.
Questo divario ha un nome. Nel mondo del pricing si chiama cascata dei prezzi, o più precisamente cascata del pocket price. Ripercorre ogni aggiustamento che si trova tra il prezzo del listino o del sito web e i dollari che arrivano davvero sul conto corrente dell’azienda. McKinsey & Co. ha presentato il concetto sulla Harvard Business Review più di trent’anni fa. Da allora BCG, Bain, Simon-Kucher e molte altre società di consulenza lo applicano ai clienti B2B. Tim J. Smith costruisce attorno a esso l’intero quadro di esecuzione del pricing in Pricing Done Right.
Eppure, nella maggior parte dei settori, pochissime aziende ne traggono vantaggio.
È di questo che voglio parlare in questo articolo.
Che cosa mostra davvero una cascata dei prezzi
Una cascata dei prezzi è una struttura semplice con un potere esplicativo enorme. Posso dire moltissimo della sua azienda dopo aver visto la sua cascata dei prezzi. Funziona così: si parte dal prezzo di listino pubblicato. Si sottrae (o in alcuni casi si aggiunge) ogni aggiustamento, sconto, premio e contributo che si trova tra quel prezzo di listino e ciò che alla fine si incassa. In fondo alla cascata c’è il pocket price (prezzo netto di ogni sconto e premio): il ricavo reale, realizzato, per transazione, ciò che resta davvero in tasca. Tolti il costo del venduto e alcuni costi di servizio, si ottiene il margine pocket.
Ecco una cascata rappresentativa per un produttore B2B, in cifre tonde. Passi il cursore su una barra per vedere l’importo, oppure filtri una zona alla volta:
Hover or focus any bar for the amount. Figures from the worked example in this post.
Il prezzo di listino è $1.000 per unità. Il pocket price è $737. Quel divario del 26% è denaro che forse cede volontariamente ai clienti, ma comprende sempre, sempre, sempre molto denaro che non aveva intenzione di cedere. Lo consideri quindi un misto di perdite volontarie e involontarie. Se tanti dirigenti di aziende di medie dimensioni restano sorpresi dalla propria cascata, è perché la maggior parte delle perdite si trova in punti che finanza e vendite di solito non guardano insieme.
Le tre zone della cascata
Una cascata ben costruita ha tre zone:
Zona 1: dal listino alla fattura.
Tutti gli sconti che compaiono sulla fattura del cliente. Sconto da griglia contrattuale. Scaglioni di volume. Prezzi promozionali. Allineamenti alla concorrenza. Sono visibili. Il team commerciale li vede. Il cliente li vede. Vengono negoziati, discussi e di solito regolati, almeno in una certa misura.
Quando la zona 1 crea problemi, la causa di fondo è quasi sempre la governance e la disciplina. La visibilità di solito non è il problema.
Zona 2: dalla fattura al pocket price.
Ogni deduzione che riduce ciò che si incassa davvero senza comparire in fattura. Premi liquidati ogni trimestre. Trasporto che il venditore ha promesso di sostenere. Sconti per pagamento anticipato. Resi, reclami e contributi. Penali per SLA non rispettati. È la parte più opaca della cascata, quella in cui i produttori di medie dimensioni restano più spesso sorpresi da ciò che scoprono.
Il lavoro difficile è raccogliere questi aggiustamenti dai punti in cui si trovano (finanza, logistica, contabilità clienti, trade marketing) e poi riportarli al livello della riga, per poterli vedere per cliente, per prodotto e per venditore. È esattamente ciò per cui Revomo è costruito. Alimenti la piattaforma con i dati di premi, trasporti, condizioni di pagamento e reclami, e la piattaforma ripartirà questi aggiustamenti sulle transazioni che li hanno generati.
Zona 3: dal pocket price al margine.
I costi legati al servizio di un determinato cliente. Il costo diretto del prodotto, certo, ma anche il trasporto che paga davvero al vettore, le attrezzature specifiche per il cliente, le ore di assistenza tecnica e le movimentazioni particolari. Queste voci non riducono il prezzo; riducono il margine, e variano enormemente da un cliente all’altro. Probabilmente ha già il costo del venduto in un ERP o in un sistema di contabilità dei costi.
Il compito più difficile è dare un nome e una misura ai fattori di costo di servizio propri di ogni cliente, e portarli nella stessa vista del pocket price. Alimenti Revomo con questi dati e la piattaforma li ripartirà o li aggregherà, così da vedere il margine pocket a livello di cliente e di transazione, dove le decisioni si prendono davvero.
Le medie nascondono i danni
Un ultimo avvertimento prima di costruire la sua cascata. La media è una bugia. La media nasconde la verità, cioè tanta variabilità ridotta a un unico numero medio. L’ampiezza e la forma della distribuzione sono tutto.
Le ricerche originali di McKinsey sulle bande di pocket price mostrano che i prezzi realizzati per uno stesso prodotto, venduto a clienti più o meno simili, vanno comunemente da meno del 30% del prezzo di listino a oltre il 90%. In molti casi i clienti a basso volume e a basso valore strategico ottengono sconti sul pocket price più alti dei grandi clienti strategici. Gli acquirenti esperti dei clienti piccoli sfruttano la cascata. Gli acquirenti più nuovi o meno esperti dei grandi clienti no. Se guarda solo la media, non lo vedrà mai. Deve guardare la distribuzione (pensi alla «curva a campana», anche se, naturalmente, non è mai una campana perfetta).
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Quando i produttori di medie dimensioni tracciano per la prima volta la loro banda di pocket price, la forma li sorprende quasi sempre. Quella sorpresa è proprio lo scopo. È l’inizio di una vera conversazione sulla governance, sugli sconti condizionati e incondizionati, e su dove si trovano i primi 2 o 3 punti di margine da recuperare.
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Ecco un altro modo di vedere la cosa: una sola cascata dei prezzi per tutta l’azienda è moderatamente interessante, ma poiché ogni passaggio di quella cascata di sintesi è un totale o una media a livello aziendale… ciò che serve davvero è una cascata dei prezzi per ogni prodotto, per ogni cliente, e persino per ogni combinazione cliente_prodotto… è lì che stanno le vere evidenze.
Quanto è grande l’opportunità?
Parta dal riferimento di pricing più noto di McKinsey. Per un’azienda tipo, un miglioramento dell’1% del prezzo realizzato si traduce in un miglioramento di circa l’8% del risultato operativo (a parità di volumi e costi). È questo moltiplicatore a portare il pricing in cima a tante agende dei vertici aziendali, quando i dirigenti vedono davvero i numeri. Per approfondire, legga il nostro articolo precedente sull’argomento.
Le ricerche di McKinsey su oltre 1.000 iniziative di pricing collocano il risultato tipico di un programma rigoroso di eccellenza nel pricing tra 200 e 700 punti base di miglioramento della redditività delle vendite (Return on Sales). Il lavoro di BCG sul revenue growth management arriva in modo indipendente a valori simili, con clienti che guadagnano in media circa 300 punti base di margine. Questi guadagni vengono dal recupero di margine già conquistato nella transazione ma perso durante l’esecuzione, senza cambiare costi né volumi.
Il motivo per cui così poche aziende di medie dimensioni catturano questo valore è ciò che mi frustra tanto… perché non è un buon motivo. Il motivo è che questa diagnosi, vecchia di decenni, semplicemente non viene fatta. I dati sono da qualche parte (devono esserci), ma raccoglierli e rappresentarli correttamente non è facile con Excel. Revomo lo rende automatico. La cascata da sola non corregge nulla, ma non si può correggere ciò che non si vede o non si misura, e le medie non bastano.
Da dove cominciare
Non serve un costoso progetto di consulenza per costruire la prima cascata. Servono solo i dati esistenti su transazioni e aggiustamenti, un luogo in grado di organizzarli e la volontà di guardare il grafico che ne risulta senza distogliere lo sguardo.
Revomo è costruito per rendere facili i primi due punti. Sincronizzi i dati che ha già (fatture, sconti, premi, trasporti, costo di servizio) e Revomo li strutturerà per lei in una cascata operativa. Questa parte è gratuita.
La volontà deve metterla lei.
Se è un produttore o distributore B2B e vuole vedere come sarebbe la sua cascata, oppure ha già intrapreso questa strada e desidera uno sguardo esterno su ciò che sta osservando, saremo lieti di aiutarla. È esattamente il tipo di lavoro che facciamo per i nostri clienti in Revomo, e lo faremmo gratuitamente perché Revomo AI lo rende molto semplice.
Ci contatti, e mettiamoci al lavoro!