Un miglioramento dell’1% del prezzo realizzato rende molto più di un aumento dell’1% di qualsiasi altra leva di profitto dell’azienda. Non è una statistica nuova. Anzi, è stata confermata in tutti i settori, da decenni, da società di ricerca e consulenza di primo piano come McKinsey, Bain, PwC e altre. Com’è possibile? È la meccanica del conto economico: ogni aumento del prezzo realizzato (su vendite che avrebbe fatto comunque) va dritto all’utile, è profitto al 100%. Un punto di quota di mercato o di volume venduto, invece, comporta come minimo costi variabili come il costo del venduto.
Nella maggior parte dei produttori e distributori di medie dimensioni, il pricing riceve una frazione dell’attenzione che merita, e l’impatto di questa trascuratezza sul margine raramente è visibile per intero. Si colloca da qualche parte tra finanza, vendite e operations: tutti ne sono responsabili e nessuno lo governa. Il listino viene aggiornato una volta all’anno (forse), e il potere di concedere sconti spetta di solito a chi è più vicino alla trattativa. Il risultato è prevedibile: un’erosione del margine che si nasconde in piena vista.
Perché allora così poche aziende B2B fanno del pricing una priorità strategica?
Nel frattempo, queste stesse aziende investono molto in efficienza operativa, supply chain e supporto alle vendite. Sono tutti investimenti utili. Ma i numeri sono numeri, amici: può lavorare sodo per togliere costi dalle sue operations, e poi restituire tutto in una sola trattativa negoziata male.
Il pricing è una leva di ricavi e di profitto, non un compito amministrativo
L’equivoco alla radice del problema è trattare il pricing come l’ultimo passo di una strategia di go-to-market… il prezzo sarebbe semplicemente il numero a cui si arriva dopo aver deciso tutto il resto, anziché un dato di partenza della strategia commerciale. Quando il pricing è reattivo, di solito riflette le strutture dei costi e la preoccupazione per la concorrenza più del valore che lei offre davvero ai clienti.
Il pricing basato sul valore pone una domanda radicalmente diversa. Non «quanto ci costa produrlo?», ma «quanto vale per il cliente, e possiamo catturare una quota equa di questo valore?». Nel B2B, dove l’impatto del suo prodotto o servizio si misura spesso nel conto economico del cliente, la differenza tra un pricing basato sui costi e un pricing basato sul mercato e/o sul valore può essere notevole.
L’effetto cumulativo della trascuratezza nel pricing
Ecco che cosa rende così pericolosa la trascuratezza nel pricing: i danni si accumulano in silenzio. Uno sconto medio del 2% sull’intero portafoglio non sembra catastrofico in nessun trimestre preso da solo. Ma applicato a migliaia di transazioni, e mantenuto per anni, rappresenta un’enorme quantità di margine abbandonato che semplicemente non si concretizza mai.
Le aziende che prendono sul serio il pricing (che ne fanno una disciplina con un responsabile, dati e un processo) ottengono regolarmente margini migliori delle aziende comparabili, anche in mercati competitivi. Non perché facciano pagare di più la stessa cosa, ma perché capiscono che cosa vendono, a chi lo vendono e quanto vale.
Da dove cominciare
Non servono una strategia sofisticata né un dottorato in pricing per affrontare bene il tema. Nella maggior parte dei casi, alcuni passi piuttosto semplici (ma non sempre facili!), come impostare un processo regolare, seguirlo e verificarlo periodicamente, produrranno risultati rapidi e consistenti. Potrà poi valutare i passi successivi per far maturare le sue capacità o le sue strategie di pricing.
Il pricing è la via più diretta per migliorare il margine di cui dispongono le aziende B2B, è una semplice questione di calcolo. Non richiede nuovi clienti, nuovi prodotti né nuovi mercati. Richiede disciplina, dati e la volontà dell’organizzazione di trattarlo come la funzione strategica che è.
La sua azienda ha una strategia di pricing, o solo un listino prezzi?