Eine Verbesserung des realisierten Preises um 1 % schlägt eine Steigerung um 1 % bei jedem anderen Gewinnhebel eines Unternehmens, und zwar deutlich. Das ist keine neue Statistik. Tatsächlich haben führende Forschungs- und Beratungshäuser wie McKinsey, Bain, PwC und andere sie seit Jahrzehnten branchenübergreifend bestätigt. Wie ist das möglich? Es ist die Mathematik der Gewinn- und Verlustrechnung: Jede Erhöhung des realisierten Preises (auf Umsätze, die Sie ohnehin gemacht hätten) geht direkt ins Ergebnis; sie ist zu 100 % Gewinn. Ein Prozent mehr Marktanteil oder Absatzmenge bringt dagegen mindestens variable Kosten wie die Herstellkosten mit sich.
Bei den meisten mittelständischen Herstellern und Distributoren bekommt Pricing nur einen Bruchteil der Aufmerksamkeit, die es verdient, und die Auswirkung dieser Vernachlässigung auf die Marge ist selten vollständig sichtbar. Pricing liegt irgendwo zwischen Finanzen, Vertrieb und Operations, es gehört allen und wird doch von niemandem gesteuert. Die Preisliste wird einmal im Jahr aktualisiert (vielleicht), und die Rabattkompetenz liegt in der Regel bei dem, der am nächsten am Deal ist. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Margenerosion, die sich vor aller Augen versteckt.
Warum behandeln dann so wenige B2B-Unternehmen Pricing als strategische Priorität?
Gleichzeitig investieren dieselben Unternehmen viel in operative Effizienz, Supply-Chain-Management und Sales Enablement. Alles sinnvoll. Aber Mathematik ist Mathematik, Leute: Sie können unglaublich hart daran arbeiten, Kosten aus Ihren Abläufen herauszuholen, und dann alles in einem einzigen schlecht verhandelten Deal wieder hergeben.
Pricing ist ein Umsatz- und Gewinnhebel, keine Verwaltungsaufgabe
Das Missverständnis an der Wurzel dieses Problems ist, Pricing als letzten Schritt einer Go-to-Market-Strategie zu sehen … der Preis ist dann nur die Zahl, bei der man landet, nachdem alles andere entschieden ist, statt eine Eingangsgröße der kommerziellen Strategie. Wenn Pricing reaktiv ist, spiegelt es meist Kostenstrukturen und Angst vor dem Wettbewerb wider, mehr als den Wert, den Sie Ihren Kunden tatsächlich liefern.
Wertbasiertes Pricing stellt eine grundlegend andere Frage. Nicht „Was kostet uns die Herstellung?“, sondern „Was ist das dem Kunden wert, und können wir einen fairen Anteil an diesem Wert erzielen?“ Im B2B, wo sich die Wirkung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung oft in der GuV Ihres Kunden messen lässt, kann die Lücke zwischen kostenbasiertem und markt- oder wertbasiertem Pricing erheblich sein.
Der Zinseszinseffekt vernachlässigten Pricings
Das macht vernachlässigtes Pricing so gefährlich: Der Schaden summiert sich leise. Ein durchschnittlicher Rabatt von 2 % über Ihr gesamtes Geschäft fühlt sich in keinem einzelnen Quartal katastrophal an. Aber über Tausende von Transaktionen und über Jahre hinweg steht er für eine enorme Menge an preisgegebener Marge, die schlicht nie entsteht.
Unternehmen, die Pricing ernst nehmen (die es als Disziplin mit klarer Verantwortung, Daten und Prozess aufbauen), schneiden bei der Marge durchweg besser ab als vergleichbare Unternehmen, selbst in umkämpften Märkten. Nicht weil sie für dasselbe mehr verlangen, sondern weil sie verstehen, was sie verkaufen, an wen sie es verkaufen und was es wert ist.
Wo Sie anfangen
Sie brauchen keine ausgefeilte Strategie und keinen Doktortitel in Pricing, um Pricing richtig anzugehen. In den meisten Fällen bringen ein paar recht einfache (aber nicht immer leichte!) Schritte frühe und große Ergebnisse: einen regelmäßigen Prozess etablieren, ihn einhalten und ihn periodisch überprüfen. Danach können Sie sich überlegen, wie Sie Ihre Pricing-Fähigkeiten oder -Strategien weiterentwickeln.
Pricing ist der direkteste Weg zu besserer Marge, den B2B-Unternehmen haben; es ist einfach Mathematik. Es braucht keine neuen Kunden, keine neuen Produkte und keine neuen Märkte. Es braucht Disziplin, Daten und den organisatorischen Willen, es als die strategische Funktion zu behandeln, die es ist.
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