Ihre treuesten Kunden zahlen oft die am stärksten zu niedrig angesetzten Preise. Und meist sind sie bereit, mehr zu zahlen, wenn Sie erklären können, warum.
Das ist keine provokante Behauptung. Es ist das, was die Daten zeigen, immer wieder, bei B2B-Herstellern und -Distributoren jeder Größe. Die Kunden, die am längsten bei Ihnen sind, am regelmäßigsten bestellen und sich kaum beschweren? Sie zahlen oft Preise, die vor Jahren festgelegt, per Autopilot fortgeschrieben und nie wieder angeschaut wurden.
Nicht weil jemand entschieden hat, dass diese Preise richtig sind. Sondern weil niemand das Gespräch führen wollte.
Die Angst, die Sie Marge kostet
Auf den ersten Blick ist das verständlich. Das sind Ihre besten Beziehungen. Ihr Vertrieb kennt die Leute beim Namen. Sie zahlen pünktlich. Sie holen keine Vergleichsangebote ein (oder zumindest hoffen Sie das). Warum etwas riskieren?
Also bleibt der Preis, wo er ist. Vielleicht gibt es eine symbolische jährliche Erhöhung. Unterdessen haben sich Ihre Kosten bewegt. Ihr Wert ist gewachsen. Sie haben in besseren Service, schnellere Lieferung und ein breiteres Leistungsangebot investiert. Aber der Preis spiegelt nichts davon wider.
Die Sache ist die: Ihre besten Kunden wissen meist, dass sie gute Konditionen haben. Sie sind erfahrene Einkäufer. Sie verstehen die Marktdynamik. Und die meisten von ihnen führen lieber ein ehrliches Gespräch über Wert, als von einer unvermittelten Erhöhung ohne jeden Kontext überrascht zu werden.
Wertgespräche und Preisgespräche
Zwischen diesen beiden Ansätzen gibt es einen bedeutsamen Unterschied, und viele B2B-Organisationen denken nie klar darüber nach.
Ein Preisgespräch klingt so: „Wir erhöhen die Preise ab dem nächsten Quartal um 4 %.“ Das ist transaktional. Das ist defensiv. Und es bringt Ihren Kunden in eine Lage, in der die einzige vernünftige Reaktion Widerstand ist.
Ein Wertgespräch klingt anders: „Das hat sich daran geändert, wie wir Sie betreuen. Darin haben wir investiert. Das bedeutet es für Ihr Geschäft.“ Es rückt den gemeinsamen Nutzen in den Mittelpunkt, nicht das Abschöpfen. Außerdem geben Sie Ihrem Kunden damit die Gedanken und sogar die Worte an die Hand, mit denen er seinen Kollegen den Wert und die Begründung erklären kann.
Tim Smith bringt es in Pricing Done Right gut auf den Punkt: Pricing ist eine bereichsübergreifende Disziplin, keine Berechnung im Backoffice. Das heißt, das Gespräch über den Preis muss auf dem Wert beruhen, den Ihre Organisation tatsächlich liefert, nicht nur auf dem, was Ihr Kostenmodell als nötig ausweist. Es gibt weitere gute Ressourcen, die Ihnen helfen, Wert im Vertriebsprozess zu erkennen und zu vermitteln. Stephan Liozu hat mehrere Bücher zu diesem Thema geschrieben, und die Firma Holden Advisors ist darauf spezialisiert, das in Ihren Vertriebsteams umzusetzen.
So sieht das in der Praxis aus
Beginnen Sie mit Ihren 20 wichtigsten Kunden. Rufen Sie die Preishistorie ab. Schauen Sie, wie sich deren Preise in den letzten drei bis fünf Jahren bewegt haben (oder eben nicht), im Verhältnis zu Ihren Kostenänderungen, Ihren Serviceverbesserungen und dem Markt insgesamt. Kleine schamlose Eigenwerbung am Rande: Ein modernes Softwaresystem wie Revomo kann das für Sie automatisieren!
Stellen Sie sich dann Fragen wie: Wenn dieser Kunde heute als neuer Interessent zu Ihnen käme, welchen Preis würden Sie ihm anbieten? Was hat sich an unserem Angebot und am Markt insgesamt geändert, seit wir diesen Preis festgelegt haben?
Die Lücke zwischen dieser Zahl und dem, was er tatsächlich zahlt, ist Ihr nicht realisierter Wert. Keine Marge, die Sie „auf dem Tisch liegen lassen“ (eine Formulierung, die Nachlässigkeit unterstellt), sondern Wert, den Sie geliefert haben, ohne dafür bezahlt zu werden.
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Die Lösung ist keine überraschende Preiserhöhung. Es ist ein strukturiertes Gespräch. Eines, in das Sie mit Daten gehen, die Beziehung anerkennen und begründen, warum eine Anpassung dem entspricht, was Sie heute tatsächlich leisten.
Das eigentliche Risiko
Das Risiko ist nicht, dass Ihre besten Kunden wegen einer gut begründeten Wertanpassung gehen. Das eigentliche Risiko ist, dass Sie Ihre stärksten Beziehungen weiter still subventionieren und zum Ausgleich Marge aus neueren oder kleineren Kunden herauspressen. So verzerren sich Preisarchitekturen. Und so landen Sie bei einem Margenprofil, das nicht zu Ihrem Kundenwertprofil passt.
Ihre besten Kunden verdienen Ihre beste Pricing-Disziplin. Das beginnt mit einem Gespräch.
Wann haben Sie oder Ihre Kollegen im Vertrieb zuletzt mit Ihren wichtigsten Kunden ein Wertgespräch statt eines Preisgesprächs geführt?