Sus clientes más fieles suelen ser los que pagan precios más por debajo de su valor. Y normalmente están dispuestos a pagar más, si sabe explicar por qué.
No es una afirmación provocadora. Es lo que muestran los datos, una y otra vez, en fabricantes y distribuidores B2B de todos los tamaños. ¿Los clientes que llevan más tiempo con usted, que piden con más regularidad, que rara vez se quejan? A menudo pagan tarifas fijadas hace años, prorrogadas en piloto automático y nunca revisadas.
No porque alguien decidiera que esos precios eran los correctos. Porque nadie quería tener la conversación.
El miedo que le cuesta margen
A primera vista tiene sentido. Son sus mejores relaciones. Su equipo comercial los conoce por su nombre. Pagan a tiempo. No comparan con otros proveedores (o al menos eso espera usted). ¿Para qué arriesgarse?
Así que el precio no se mueve. Quizá recibe una subida anual simbólica. Mientras tanto, sus costes han cambiado. Su valor ha crecido. Ha invertido en un mejor servicio, entregas más rápidas, una oferta más amplia. Pero el precio no refleja nada de eso.
La cuestión es que sus mejores clientes normalmente saben que están haciendo un buen negocio. Son compradores expertos. Entienden la dinámica del mercado. Y la mayoría prefiere una conversación honesta sobre el valor a llevarse la sorpresa de una subida brusca y sin contexto.
Conversaciones sobre el valor frente a conversaciones sobre el precio
Hay una diferencia importante entre estos dos enfoques, y es algo sobre lo que muchas organizaciones B2B nunca reflexionan con claridad.
Una conversación sobre el precio suena así: «Subimos los precios un 4 % a partir del próximo trimestre». Es transaccional. Es defensiva. Y coloca a su cliente en una posición en la que la única respuesta racional es resistirse.
Una conversación sobre el valor suena distinta: «Esto es lo que ha cambiado en cómo le atendemos. Esto es en lo que hemos invertido. Esto es lo que significa para su negocio». Replantea la conversación en torno al beneficio mutuo, no a la extracción. Además, le está dando a su cliente las ideas, e incluso las palabras, que puede adoptar para explicar el valor y la lógica a sus compañeros.
Tim Smith lo expresa bien en Pricing Done Right: el pricing es una disciplina transversal, no un cálculo de back office. Eso significa que la conversación sobre el precio debe basarse en el valor que su organización aporta realmente, no solo en lo que su modelo de costes dice que necesita. Hay otros recursos excelentes que le ayudarán tanto a identificar como a comunicar el valor en el proceso de venta. Stephan Liozu tiene varios libros sobre el tema, y la consultora Holden Advisors está especializada en llevarlo a la práctica en sus equipos comerciales.
Cómo es en la práctica
Empiece por sus 20 principales cuentas. Saque el historial de precios. Mire cómo se han movido (o no) sus tarifas en los últimos tres a cinco años en relación con la evolución de sus costes, las mejoras de su servicio y el mercado en general. Un poco de autopromoción sin complejos: ¡un sistema de software moderno como Revomo puede automatizarlo por usted!
Después hágase algunas preguntas como estas: si este cliente llegara hoy como nuevo cliente potencial, ¿qué precio le ofrecería? ¿Qué ha cambiado en nuestra oferta y en el mercado en general desde que fijamos este precio?
La diferencia entre esa cifra y lo que paga realmente es su valor no realizado. No es margen que está «dejando sobre la mesa» (una expresión que sugiere descuido), sino valor que ha estado aportando sin que se lo paguen.
Hover or focus a year to read the gap. Shape reproduced from the original figure; the source stated no absolute values.
La solución no es una subida de precio por sorpresa. Es una conversación estructurada. Una en la que se presenta con datos, reconoce la relación y argumenta por qué un ajuste refleja la realidad de lo que aporta hoy.
El riesgo real
El riesgo no es que sus mejores clientes se vayan por un ajuste de valor bien argumentado. El riesgo real es seguir subvencionando discretamente sus relaciones más sólidas mientras exprime el margen de las cuentas más nuevas o más pequeñas para compensar. Así es como se distorsionan las arquitecturas de precios. Y así es como acaba con un perfil de margen que no se corresponde con el perfil de valor de sus clientes.
Sus mejores clientes merecen su mejor disciplina de pricing. Y eso empieza con una conversación.
¿Cuándo tuvieron usted o sus compañeros de ventas por última vez una conversación sobre el valor, y no sobre el precio, con sus cuentas más importantes?