I clienti più fedeli sono spesso i più sottoprezzati. E di solito sono disposti a pagare di più, se lei sa spiegare perché.
Non è una provocazione. È quello che i dati mostrano, di continuo, presso produttori e distributori B2B di ogni dimensione. I clienti che sono con lei da più tempo, che ordinano con più regolarità, che si lamentano di rado? Spesso pagano tariffe fissate anni fa, rinnovate col pilota automatico e mai riesaminate.
Non perché qualcuno abbia deciso che quei prezzi fossero giusti. Perché nessuno voleva affrontare la conversazione.
La paura che le costa margine
In apparenza è comprensibile. Sono le sue relazioni migliori. Il suo team commerciale li conosce per nome. Pagano puntuali. Non mettono in concorrenza i fornitori (almeno, così spera). Perché correre il rischio?
Così il prezzo non si muove. Forse un aumento simbolico ogni anno. Nel frattempo i suoi costi sono cambiati. Il suo valore è cresciuto. Ha investito in un servizio migliore, consegne più rapide, un’offerta più ampia. Ma il prezzo non riflette nulla di tutto questo.
Il punto è che i suoi clienti migliori di solito sanno di fare un buon affare. Sono acquirenti esperti. Capiscono le dinamiche del mercato. E la maggior parte di loro preferisce una conversazione onesta sul valore a un aumento brusco, senza contesto, che li coglie di sorpresa.
Conversazioni sul valore e conversazioni sul prezzo
Tra questi due approcci c’è una differenza reale, e molte organizzazioni B2B non ci riflettono mai con chiarezza.
Una conversazione sul prezzo suona così: «Dal prossimo trimestre aumentiamo i prezzi del 4%.» È transazionale. È difensiva. E mette il cliente in una posizione in cui l’unica risposta razionale è opporsi.
Una conversazione sul valore suona diversa: «Ecco cosa è cambiato nel modo in cui la serviamo. Ecco in cosa abbiamo investito. Ecco cosa significa per la sua attività.» Riporta la discussione su un beneficio reciproco, non su un prelievo. Inoltre dà al cliente le idee, e persino le parole, per spiegare ai colleghi il valore e le motivazioni.
Tim Smith lo spiega bene in Pricing Done Right: il pricing è una disciplina trasversale, non un calcolo di back office. Significa che la conversazione sul prezzo deve poggiare sul valore che la sua organizzazione offre davvero, e non solo su ciò che il suo modello dei costi dice che le serve. Esistono altre ottime risorse per aiutarla a individuare il valore e a comunicarlo nel processo di vendita. Stephan Liozu ha scritto diversi libri sul tema, e la società di consulenza Holden Advisors è specializzata nel mettere in pratica queste idee all’interno dei team commerciali.
Come si presenta nella pratica
Parta dai suoi primi 20 clienti. Estragga lo storico dei prezzi. Guardi come le loro tariffe sono (o non sono) cambiate negli ultimi tre-cinque anni, rispetto all’andamento dei suoi costi, ai miglioramenti del servizio e al mercato nel suo complesso. Una piccola autopromozione: un software moderno come Revomo può automatizzare tutto questo per lei!
Poi si ponga alcune domande, per esempio: se questo cliente si presentasse oggi come un nuovo potenziale cliente, quale prezzo gli proporremmo? Che cosa è cambiato nella nostra offerta e nel mercato in generale da quando abbiamo fissato questo prezzo?
La differenza tra quel numero e ciò che il cliente paga davvero è il suo valore non realizzato. Non margine che sta «lasciando sul tavolo» (un’espressione che fa pensare a negligenza), ma valore che lei offre senza esserne remunerato.
Hover or focus a year to read the gap. Shape reproduced from the original figure; the source stated no absolute values.
La soluzione non è un aumento di prezzo a sorpresa. È una conversazione strutturata. Una conversazione in cui si presenta con i dati, riconosce l’importanza della relazione e spiega perché un adeguamento riflette la realtà di ciò che lei offre oggi.
Il vero rischio
Il rischio non è che i suoi clienti migliori se ne vadano per un adeguamento al valore ben argomentato. Il vero rischio è continuare a sovvenzionare in silenzio le relazioni più solide, comprimendo il margine dei clienti più recenti o più piccoli per compensare. È così che le architetture di prezzo si deformano. Ed è così che ci si ritrova con un profilo di margine che non corrisponde al profilo di valore dei clienti.
I suoi clienti migliori meritano la sua migliore disciplina di pricing. Si comincia con una conversazione.
Quando è stata l’ultima volta che lei o i suoi colleghi commerciali avete avuto con i clienti più importanti una conversazione sul valore, anziché sul prezzo?