La commodity non esiste. Esiste solo il pensiero da commodity.

Da qualche parte nella sua azienda, in questo momento, qualcuno lo sta dicendo.

«In questo mercato, in fondo siamo una commodity.»

«Subiamo i prezzi; è il cliente a fissare il prezzo.»

«Il nostro prodotto non è abbastanza differenziato, quindi dobbiamo allinearci alla concorrenza.»

Queste frasi si sentono così spesso, in così tante aziende industriali e di distribuzione B2B, che hanno assunto il peso di un fatto accertato. Sembrano una lettura lucida della realtà del mercato. In realtà sono tutt’altro: una decisione, travestita da constatazione.

Levitt lo aveva visto già nel 1980.

In un articolo ormai celebre della Harvard Business Review, Theodore Levitt scriveva senza giri di parole: «Le commodity non esistono. Tutti i beni e i servizi possono essere differenziati.» E si spingeva oltre, sostenendo che l’ipotesi abituale (che i beni di consumo siano più facili da differenziare dei beni industriali) è esattamente rovesciata. I prodotti industriali, diceva, hanno più margine per differenziarsi, non meno, perché gli acquirenti B2B tengono all’affidabilità, ai tempi di consegna, al supporto tecnico, alle condizioni, al rischio, all’integrazione e a una dozzina di altre cose che la scheda tecnica non coglie mai.

Quarantasei anni dopo, questa tesi ha retto in modo notevole. Eppure la frase «in fondo siamo una commodity» continua a risuonare nei consigli di amministrazione e nelle riunioni commerciali, di solito proprio prima che venga approvato uno sconto.

La profezia che si autoavvera

Tom Peters citò una volta un amico che guidava un’azienda nel settore dei prodotti forestali, probabilmente quanto di più vicino a una vera commodity esista nel B2B. L’amico la metteva così:

«Se non pensa che il suo prodotto sia diverso da quello dei concorrenti, o migliore, può star certo che non lo sarà. In un modo o nell’altro, farà sì che non sia migliore.»

Ecco il meccanismo. Il pensiero da commodity non descrive il mercato; è un atteggiamento verso il mercato. E una volta che questo atteggiamento si è radicato, plasma in silenzio mille piccole decisioni. I venditori smettono di costruire argomentazioni di valore perché «al cliente interessa solo il prezzo». I team di prodotto smettono di investire nella differenziazione perché «tanto nessuno lo paga». La finanza approva sconti più profondi perché «è quello che fa il mercato». La profezia si avvera da sola, un punto base ceduto dopo l’altro.

Campioni nascosti, potere di prezzo nascosto

Hermann Simon ha dedicato la sua carriera a studiare produttori di medie dimensioni in nicchie industriali considerate ormai commodity: elementi di fissaggio speciali, filtri, nastri adesivi industriali, componenti di precisione. Ciò che ha scoperto, e documentato in Hidden Champions, è che i migliori ottengono regolarmente premi di prezzo del 20-30% rispetto a concorrenti che apparentemente vendono la stessa cosa. Non perché i loro prodotti siano magici, ma perché hanno rifiutato l’etichetta di chi subisce i prezzi. Hanno investito nelle parti dell’offerta che gli acquirenti apprezzavano davvero al di là della scheda tecnica: reattività, ingegneria applicativa, affidabilità delle consegne, soluzione dei problemi.

Non è stato il mercato a farne delle commodity. È stata la mentalità dei loro concorrenti. E loro hanno scelto di non adeguarsi.

La domanda da porsi

La prossima volta che qualcuno nella sua organizzazione dice «in questo mercato siamo una commodity», la tratti come un’ipotesi, non come un fatto. Chieda: che cosa dovremmo credere sui nostri clienti, sul nostro prodotto e sul nostro modo di vendere perché sia davvero vero? E: che cosa non stiamo facendo che un’azienda che non ci credesse farebbe al posto nostro?

Le risposte di solito mettono a disagio. È anche lì che si trova il margine.

Perché non è il mercato a trasformare il suo prodotto in una commodity. È il suo modo di pensare.