Quelque part dans votre entreprise, en ce moment même, quelqu’un est en train de le dire.
« Sur ce marché, au fond, nous vendons un produit banalisé. »
« Nous subissons les prix ; c’est le client qui fixe le prix. »
« Notre produit n’est tout simplement pas assez différencié, donc nous devons nous aligner sur la concurrence. »
Ces phrases sont prononcées si souvent, dans tant d’entreprises industrielles et de distribution B2B, qu’elles ont pris le poids d’un fait établi. Elles ont l’air d’une lecture lucide de la réalité du marché. Elles sont en fait tout autre chose : une décision, déguisée en constat.
Levitt l’avait vu dès 1980.
Dans un article désormais célèbre de la Harvard Business Review, Theodore Levitt écrivait sans détour : « Le produit banalisé n’existe pas. Tous les biens et services peuvent être différenciés. » Et il allait plus loin, en soutenant que la présomption habituelle (selon laquelle les biens de consommation sont plus faciles à différencier que les biens industriels) est exactement à l’envers. Les produits industriels, disait-il, ont plus de latitude pour se différencier, pas moins, parce que les acheteurs B2B se soucient de la fiabilité, des délais, du support technique, des conditions, du risque, de l’intégration et d’une douzaine d’autres choses que la fiche technique ne saisit jamais.
Quarante-six ans plus tard, cet argument a remarquablement bien tenu. Et pourtant, la phrase « au fond, nous vendons un produit banalisé » continue d’être prononcée dans les conseils d’administration et les réunions commerciales, généralement juste avant qu’une remise soit approuvée.
La prophétie autoréalisatrice
Tom Peters a un jour cité un ami qui dirigeait une entreprise dans l’industrie des produits forestiers, sans doute ce qui se rapproche le plus d’un vrai produit banalisé en B2B. Cet ami le formulait ainsi :
« Si vous ne pensez pas que votre produit est différent de celui de vos concurrents, ou meilleur, vous pouvez être sûr qu’il ne le sera pas. D’une manière ou d’une autre, vous trouverez bien le moyen qu’il ne soit pas meilleur. »
Voilà le mécanisme. La pensée banalisée n’est pas une description de votre marché ; c’est une posture face à lui. Et une fois cette posture installée, elle façonne discrètement mille petites décisions. Les commerciaux cessent de construire des argumentaires de valeur parce que « le client ne s’intéresse qu’au prix ». Les équipes produit cessent d’investir dans la différenciation parce que « de toute façon, personne ne paie pour ça ». La finance approuve des remises plus fortes parce que « c’est ce que fait le marché ». La prophétie se réalise d’elle-même, un point de base cédé après l’autre.
Each step makes the next one reasonable. The loop only breaks where someone declines to take their step.
Champions cachés, pouvoir de prix caché
Hermann Simon a consacré sa carrière à étudier des industriels de taille moyenne dans des niches industrielles prétendument banalisées : fixations spéciales, filtres, rubans adhésifs industriels, composants de précision. Ce qu’il a découvert, et documenté dans Hidden Champions, c’est que les meilleurs d’entre eux obtiennent régulièrement des primes de prix de 20 à 30 % par rapport à des concurrents qui vendent en apparence la même chose. Pas parce que leurs produits sont magiques, mais parce qu’ils ont refusé l’étiquette de preneur de prix. Ils ont investi dans les parties de l’offre que les acheteurs valorisaient réellement au-delà de la fiche technique : réactivité, ingénierie d’application, fiabilité des livraisons, résolution de problèmes.
Ce n’est pas le marché qui en a fait des produits banalisés. C’est l’état d’esprit de leurs concurrents. Et eux ont choisi de ne pas suivre.
La question à se poser
La prochaine fois que quelqu’un dans votre organisation dit « sur ce marché, nous vendons un produit banalisé », traitez-le comme une hypothèse, pas comme un fait. Demandez : que faudrait-il croire sur nos clients, notre produit et notre façon de vendre pour que ce soit vraiment vrai ? Et : que ne faisons-nous pas qu’une entreprise qui n’y croirait pas ferait à notre place ?
Les réponses sont généralement inconfortables. C’est aussi là que se trouve la marge.
Car ce n’est pas le marché qui banalise votre produit. C’est votre façon de penser.