Es gibt keine Massenware. Nur Massenware-Denken.

Irgendwo in Ihrem Unternehmen sagt es gerade jemand.

„Wir sind in diesem Markt im Grunde Massenware.“

„Wir sind Preisnehmer, der Kunde bestimmt den Preis.“

„Unser Produkt ist einfach nicht so differenziert, also müssen wir mit dem Wettbewerb mitziehen.“

Diese Sätze fallen so oft, in so vielen B2B-Fertigungs- und Distributionsunternehmen, dass sie das Gewicht feststehender Tatsachen bekommen haben. Sie klingen wie eine nüchterne Einschätzung der Marktrealität. In Wahrheit sind sie etwas ganz anderes: eine Entscheidung, verkleidet als Beobachtung.

Levitt hat das schon 1980 erkannt.

In einem inzwischen berühmten Artikel in der Harvard Business Review schrieb Theodore Levitt unumwunden: „Es gibt keine Massenware. Alle Güter und Dienstleistungen sind differenzierbar.“ Und er ging noch weiter: Die übliche Annahme (dass Konsumgüter stärker differenzierbar seien als Industriegüter) sei genau verkehrt herum. Industrieprodukte, sagte er, haben mehr Spielraum für Differenzierung, nicht weniger, weil B2B-Einkäufern Zuverlässigkeit, Lieferzeit, technischer Support, Konditionen, Risiko, Integration und ein Dutzend anderer Dinge wichtig sind, die kein Datenblatt erfasst.

Sechsundvierzig Jahre später hat dieses Argument bemerkenswert gut gehalten. Und trotzdem fällt der Satz „Wir sind im Grunde Massenware“ weiterhin in Vorstandsetagen und Vertriebsmeetings, meist kurz bevor ein Rabatt freigegeben wird.

Die sich selbst erfüllende Prophezeiung

Tom Peters zitierte einmal einen Freund, der ein Unternehmen in der Holz- und Forstwirtschaft führte, also so nah an echter Massenware, wie es im B2B nur geht. Der Freund sagte es so:

„Wenn Sie nicht glauben, dass Ihr Produkt anders oder besser ist als das Ihrer Wettbewerber, dann können Sie sicher sein, dass es das auch nicht sein wird. Irgendwie werden Sie einen Weg finden, es nicht besser zu machen.“

Das ist der Mechanismus. Massenware-Denken beschreibt nicht Ihren Markt, es ist eine Haltung ihm gegenüber. Und sobald sich diese Haltung festsetzt, prägt sie still tausend kleine Entscheidungen. Vertriebsmitarbeiter hören auf, Wertargumente aufzubauen, weil „den Kunden nur der Preis interessiert“. Produktteams hören auf, in Differenzierung zu investieren, weil „sowieso niemand dafür zahlt“. Die Finanzabteilung gibt tiefere Rabatte frei, weil „der Markt das eben so macht“. Die Prophezeiung erfüllt sich selbst, ein aufgegebener Basispunkt nach dem anderen.

Hidden Champions, verborgene Preissetzungsmacht

Hermann Simon hat eine ganze Karriere lang mittelgroße Hersteller in angeblich austauschbaren Industrienischen untersucht: Spezialbefestigungen, Filter, Industrieklebebänder, Präzisionsbauteile. Was er herausfand und in Hidden Champions dokumentiert hat: Die besten von ihnen erzielen regelmäßig 20 bis 30 % Preisaufschlag gegenüber Wettbewerbern, die scheinbar dasselbe verkaufen. Nicht weil ihre Produkte magisch wären, sondern weil sie sich weigerten, das Etikett des Preisnehmers zu akzeptieren. Sie investierten in die Teile des Angebots, die Einkäufer über die Spezifikation hinaus tatsächlich schätzten: Reaktionsschnelligkeit, Anwendungstechnik, Liefertreue, Problemlösung.

Der Markt hat sie nicht zu Massenware gemacht. Das Denken ihrer Wettbewerber hat es getan. Und sie haben sich entschieden, nicht mitzumachen.

Die Frage, die sich lohnt

Wenn das nächste Mal jemand in Ihrer Organisation sagt „Wir sind in diesem Markt Massenware“, behandeln Sie es als Hypothese, nicht als Tatsache. Fragen Sie: Was müssten wir über unsere Kunden, unser Produkt und unsere Art zu verkaufen glauben, damit das wirklich stimmt? Und: Was tun wir nicht, was ein Unternehmen, das das nicht glaubt, stattdessen tun würde?

Die Antworten sind meist unbequem. Genau dort steckt aber auch die Marge.

Denn nicht der Markt macht Ihr Produkt zur Massenware. Ihr Denken tut es.