En algún lugar de su empresa, ahora mismo, alguien lo está diciendo.
«En este mercado, en el fondo somos una commodity».
«Somos precio-aceptantes; el precio lo pone el cliente».
«Nuestro producto no está tan diferenciado, así que tenemos que igualar a la competencia».
Estas frases se repiten tanto, en tantas empresas B2B de fabricación y distribución, que han adquirido el peso de un hecho probado. Suenan a una lectura lúcida de la realidad del mercado. En realidad son algo muy distinto: una decisión, disfrazada de observación.
Levitt ya lo vio en 1980.
En un artículo hoy famoso de la Harvard Business Review, Theodore Levitt lo escribió sin rodeos: «Las commodities no existen. Todos los bienes y servicios son diferenciables». Y fue más allá, al sostener que la suposición habitual (que los bienes de consumo son más diferenciables que los bienes industriales) está exactamente al revés. Los productos industriales, decía, tienen más margen para diferenciarse, no menos, porque a los compradores B2B les importan la fiabilidad, el plazo de entrega, el soporte técnico, las condiciones, el riesgo, la integración y una docena de cosas más que la ficha técnica nunca recoge.
Cuarenta y seis años después, ese argumento ha resistido notablemente bien. Y aun así, la frase «en el fondo somos una commodity» se sigue pronunciando en consejos de administración y reuniones comerciales, normalmente justo antes de que se apruebe un descuento.
La profecía autocumplida
Tom Peters citó una vez a un amigo que dirigía una empresa del sector de productos forestales, probablemente lo más parecido a una commodity de verdad que hay en B2B. El amigo lo expresaba así:
«Si usted no cree que su producto es distinto o mejor que el de sus competidores, puede estar seguro de que no lo será. De una forma u otra, encontrará la manera de que no sea mejor».
Ese es el mecanismo. El pensamiento commodity no describe su mercado; es una postura ante él. Y una vez que esa postura se instala, condiciona en silencio mil pequeñas decisiones. Los comerciales dejan de construir argumentos de valor porque «al cliente solo le importa el precio». Los equipos de producto dejan de invertir en diferenciación porque «total, nadie lo paga». Finanzas aprueba descuentos más profundos porque «es lo que está haciendo el mercado». La profecía se cumple sola, un punto básico cedido tras otro.
Each step makes the next one reasonable. The loop only breaks where someone declines to take their step.
Campeones ocultos, poder de precios oculto
Hermann Simon dedicó su carrera a estudiar fabricantes medianos en nichos industriales supuestamente commoditizados: fijaciones especiales, filtros, cintas industriales, componentes de precisión. Lo que descubrió, y documentó en Hidden Champions, es que los mejores de ellos obtienen de forma habitual primas de precio del 20-30 % frente a competidores que venden, en apariencia, lo mismo. No porque sus productos sean mágicos, sino porque se negaron a aceptar la etiqueta de precio-aceptante. Invirtieron en las partes de la oferta que los compradores valoraban de verdad más allá de la ficha técnica: capacidad de respuesta, ingeniería de aplicación, fiabilidad en las entregas, resolución de problemas.
No fue el mercado lo que los convirtió en commodities. Fue la mentalidad de sus competidores. Y ellos decidieron no sumarse.
La pregunta que vale la pena hacerse
La próxima vez que alguien en su organización diga «en este mercado somos una commodity», trátelo como una hipótesis, no como un hecho. Pregunte: ¿qué tendríamos que creer sobre nuestros clientes, nuestro producto y nuestra forma de vender para que eso fuera cierto de verdad? Y: ¿qué no estamos haciendo que sí haría en nuestro lugar una empresa que no lo creyera?
Las respuestas suelen ser incómodas. También es ahí donde está el margen.
Porque no es el mercado lo que commoditiza su producto. Es su forma de pensar.