Zwischen dem Listenpreis Ihres Produkts und Ihrem letztlichen Deckungsbeitrag liegt eine Reihe von Anpassungen (meist Abzüge), die davon abhängen, wie Ihr Unternehmen seine Preise und Konditionen steuert. Einige davon sind gut bekannt, viele aber nur vage verstanden, und ganz sicher weder gemessen noch aktiv gesteuert. Die Lücke ist fast immer groß.
Diese Lücke hat einen Namen. Unter Pricing-Leuten heißt sie Preiswasserfall, genauer gesagt Pocket-Price-Wasserfall. Er bildet jede Anpassung ab, die zwischen dem Preis in Ihrem Katalog oder auf Ihrer Website und den Dollars liegt, die tatsächlich auf dem Bankkonto Ihres Unternehmens landen. McKinsey & Co. hat das Konzept vor mehr als drei Jahrzehnten in der Harvard Business Review vorgestellt. BCG, Bain, Simon-Kucher und viele andere Berater wenden es seitdem bei B2B-Kunden an. Tim J. Smith baut in Pricing Done Right sein gesamtes Framework für die Preisumsetzung darauf auf.
Und trotzdem nutzen ihn in den meisten Branchen nur sehr wenige Unternehmen.
Genau darum geht es mir in diesem Beitrag.
Was ein Preiswasserfall tatsächlich zeigt
Ein Preiswasserfall ist eine einfache Struktur mit enormer Aussagekraft. Sobald ich Ihren Preiswasserfall sehe, kann ich sehr viel über Ihr Geschäft sagen. So funktioniert er: Sie beginnen mit Ihrem veröffentlichten Listenpreis. Davon ziehen Sie jede Anpassung, jeden Rabatt, jede Rückvergütung und jeden Nachlass ab (oder rechnen sie in manchen Fällen hinzu), die zwischen diesem Listenpreis und dem liegen, was Sie am Ende tatsächlich einnehmen. Am Fuß des Wasserfalls steht Ihr Pocket Price (Preis nach allen Nachlässen): der echte, realisierte Umsatz pro Transaktion, also das, was Ihnen tatsächlich in der Tasche bleibt. Ziehen Sie davon Ihre Herstellkosten und einige kundenbezogene Bedienkosten (Cost-to-Serve) ab, haben Sie Ihre Pocket-Marge.
Hier ein repräsentativer Wasserfall für einen B2B-Hersteller, mit runden Zahlen. Fahren Sie mit der Maus über einen Balken, um den Betrag zu sehen, oder filtern Sie auf jeweils eine Zone:
Hover or focus any bar for the amount. Figures from the worked example in this post.
Der Listenpreis liegt bei $1.000 pro Einheit. Der Pocket Price liegt bei $737. Diese Lücke von 26 % steht für Geld, das Sie Ihren Kunden vielleicht bewusst geben, aber sie enthält immer, immer, immer auch viel Geld, das Sie gar nicht hergeben wollten. Betrachten Sie sie also als Mischung aus gewollten und ungewollten Margenverlusten. Dass so viele Führungskräfte im Mittelstand von ihrem eigenen Wasserfall überrascht sind, liegt daran, dass die meisten Margenverluste an Stellen sitzen, die Finanzen und Vertrieb normalerweise nicht gemeinsam betrachten.
Die drei Zonen des Wasserfalls
Ein gut aufgebauter Wasserfall hat drei Zonen:
Zone 1: vom Listenpreis zum Rechnungspreis.
Alle Rabatte, die auf der Rechnung des Kunden erscheinen. Rabatte aus der Vertragsmatrix. Mengenstaffeln. Aktionspreise. Anpassungen an Wettbewerbsangebote. Diese sind sichtbar. Ihr Vertrieb sieht sie. Ihr Kunde sieht sie. Sie werden verhandelt, diskutiert und in der Regel zumindest bis zu einem gewissen Grad gesteuert.
Wenn Zone 1 das Problem ist, liegt die Ursache fast immer bei Governance und Disziplin. Sichtbarkeit ist meist nicht das Problem.
Zone 2: vom Rechnungspreis zum Pocket Price.
Jeder Abzug, der verringert, was Sie tatsächlich einnehmen, aber nicht auf der Rechnung steht. Quartalsweise abgerechnete Rückvergütungen. Fracht, die der Verkäufer zu übernehmen versprochen hat. Skonti. Retouren, Reklamationen und Nachlässe. Vertragsstrafen für verfehlte SLAs. Das ist der undurchsichtigste Abschnitt des Wasserfalls, und hier erleben Hersteller im Mittelstand die meisten Überraschungen.
Die eigentliche Arbeit besteht darin, diese Anpassungen von überall dort zusammenzutragen, wo sie liegen (Finanzen, Logistik, Debitorenbuchhaltung, Trade Marketing), und sie wieder bis auf Positionsebene herunterzubrechen, damit Sie sie nach Kunde, Produkt und Vertriebsmitarbeiter sehen. Genau dafür ist Revomo gebaut. Spielen Sie Ihre Daten zu Rückvergütungen, Fracht, Zahlungsbedingungen und Reklamationen in die Plattform ein, und sie verteilt diese Anpassungen auf die Transaktionen, durch die sie entstanden sind.
Zone 3: vom Pocket Price zur Marge.
Die Kosten, einen bestimmten Kunden zu bedienen. Direkte Produktkosten, ja, aber auch die Fracht, die Sie dem Spediteur tatsächlich zahlen, kundenspezifische Werkzeuge, Stunden für technischen Support und Sonderhandling. Diese Posten senken nicht den Preis, sie senken die Marge, und sie unterscheiden sich von Kunde zu Kunde enorm. Ihre Herstellkosten liegen wahrscheinlich schon in einem ERP- oder Kostenrechnungssystem.
Die schwierigere Aufgabe ist, Ihre kundenspezifischen Cost-to-Serve-Treiber zu benennen, zu messen und in dieselbe Sicht wie Ihren Pocket Price zu bringen. Spielen Sie diese in Revomo ein, und es verteilt oder aggregiert sie so, dass Sie die Pocket-Marge auf Kunden- und Transaktionsebene sehen, also dort, wo Entscheidungen tatsächlich getroffen werden.
Durchschnitte verbergen den Schaden
Noch eine Warnung, bevor Sie Ihren eigenen Wasserfall bauen. Der Durchschnitt lügt. Der Durchschnitt verbirgt die Wahrheit, nämlich eine Menge Streuung, die einfach zu einer einzigen Durchschnittszahl zusammengefasst wird. Größe und Form der Verteilung sind alles.
McKinseys ursprüngliche Forschung zu Pocket-Price-Bändern zeigt, dass realisierte Preise für dasselbe Produkt, verkauft an ungefähr ähnliche Kunden, regelmäßig von unter 30 % bis über 90 % des Listenpreises reichen. In vielen Fällen erhalten Ihre Kunden mit geringem Volumen und geringem strategischem Wert tiefere Nachlässe auf den Pocket Price als Ihre großen strategischen Kunden. Erfahrene Einkäufer bei kleinen Kunden nutzen den Wasserfall aus. Neuere oder weniger erfahrene Einkäufer bei großen Kunden tun das nicht. Wenn Sie nur auf den Durchschnitt schauen, werden Sie das nie sehen. Sie müssen sich die Verteilung ansehen (denken Sie an eine „Glockenkurve“, auch wenn sie natürlich nie eine perfekte Glocke ist).
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Wenn Hersteller im Mittelstand ihr Pocket-Price-Band zum ersten Mal darstellen, überrascht sie die Form fast immer. Genau um diese Überraschung geht es. Sie ist der Anfang eines echten Gesprächs über Governance, über bedingte und unbedingte Rabatte und darüber, wo die ersten 2 bis 3 Prozentpunkte zurückgewonnener Marge liegen.
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Man kann es auch so sehen: Ein einziger Preiswasserfall für Ihr ganzes Geschäft ist einigermaßen interessant, aber da jede Stufe in diesem einen zusammenfassenden Wasserfall eine unternehmensweite Summe oder ein Durchschnitt ist … brauchen Sie eigentlich einen Preiswasserfall für jedes Produkt, für jeden Kunden und sogar für jede Kombination aus Kunde und Produkt… dort stecken die Erkenntnisse.
Wie groß ist das Potenzial?
Beginnen wir mit McKinseys bekanntestem Pricing-Benchmark. Bei einem typischen Unternehmen führt eine Verbesserung des realisierten Preises um 1 % zu einer Verbesserung des operativen Gewinns um rund 8 % (bei konstantem Volumen und konstanten Kosten). Dieser Hebel ist der Grund, warum Pricing auf so vielen Management-Agenden ganz oben steht, sobald die Führung die Zahlen tatsächlich sieht. Mehr dazu in unserem früheren Beitrag.
McKinseys Forschung über mehr als 1.000 Pricing-Initiativen beziffert das typische Ergebnis eines disziplinierten Pricing-Excellence-Programms auf 200 bis 700 Basispunkte Verbesserung der Umsatzrendite. Die Arbeit von BCG zu Revenue Growth Management kommt unabhängig davon zu ähnlichen Werten: Kunden verbessern ihre Marge im Schnitt um rund 300 Basispunkte. Diese Gewinne entstehen, indem Marge zurückgeholt wird, die in der Transaktion bereits verdient war, aber in der Umsetzung verloren ging, ohne jede Änderung bei Kosten oder Volumen.
Was mich so frustriert, ist der Grund, warum so wenige Unternehmen im Mittelstand diesen Wert heben… denn es ist kein guter Grund. Der Grund ist, dass diese jahrzehntealte Diagnose schlicht nicht durchgeführt wird. Die Daten sind irgendwo vorhanden (sie müssen es sein), aber sie zusammenzuführen und richtig darzustellen ist mit Excel nicht einfach. Revomo macht es automatisch. Der Wasserfall behebt von sich aus nichts, aber Sie können nicht beheben, was Sie nicht sehen oder messen, und Durchschnitte reichen dafür nicht.
Wo Sie anfangen
Für Ihren ersten Wasserfall brauchen Sie kein teures Beratungsprojekt. Sie brauchen nur Ihre vorhandenen Transaktions- und Anpassungsdaten, einen Ort, an dem sie sich ordnen lassen, und die Bereitschaft, sich das Ergebnis anzusehen, ohne zusammenzuzucken.
Revomo ist darauf ausgelegt, die ersten beiden Punkte einfach zu machen. Synchronisieren Sie Ihre vorhandenen Daten (Rechnungen, Rabatte, Rückvergütungen, Fracht, Cost-to-Serve), und Revomo baut daraus einen funktionierenden Wasserfall für Sie. Dieser Teil ist kostenlos.
Die Bereitschaft liegt bei Ihnen.
Wenn Sie als B2B-Hersteller oder Distributor wissen möchten, wie Ihr eigener Wasserfall aussehen würde, oder wenn Sie diesen Weg schon eingeschlagen haben und eine zweite Meinung zu dem wollen, was Sie sehen, helfen wir gern. Genau diese Arbeit machen wir bei Revomo für unsere Kunden, und wir machen sie kostenlos, weil Revomo AI es so einfach macht.
Melden Sie sich bei uns, und wir richten es gemeinsam ein!