Die meisten Unternehmen entdecken ihre Margenverluste zu spät, um noch darauf reagieren zu können. Das Quartal schließt, die Bruttomarge liegt unter Plan, und die Finanzabteilung beginnt Fragen zu stellen. Ein Analyst verbringt ein, zwei Wochen damit, Rechnungsdaten mit Rückstellungen für Rückvergütungen und Frachtrechnungen zusammenzuflicken, und etwa einen Monat nach dem Abschluss taucht im Quartalsreview ein Wasserfalldiagramm auf. Alle finden es nützlich. Bis dahin sind die Aufträge, die die Abweichung verursacht haben, längst ausgeliefert, und ein guter Teil der Aufträge des nächsten Quartals ist schon mit denselben Problemen gebucht.
Im Beitrag zu den sechs Aufgaben lautete die zweite Aufgabe auf der Liste: zeigen, wo Marge verloren geht, solange noch Zeit zum Handeln ist. Die Beispielzeile setzte die Messlatte: Finanzen und Vertrieb sehen Pocket Price (Preis nach allen Nachlässen) und Pocket-Marge nach Kunde und SKU an jedem Tag des Monats, ohne einen Analysten eine Woche lang von etwas anderem abzuziehen. Letzte Woche ging es um den einen Datenbestand, der das möglich macht. Diese Woche geht es darum, warum Margenverluste meist so spät gefunden werden und was sich ändert, wenn Sie sie in derselben Woche sehen, in der sie entstehen.
Margenverluste zeigen sich spät, weil die Daten spät kommen
Die Rechnung ist der einzige Teil einer Transaktion, der pünktlich ankommt. Alles zwischen Rechnungspreis und Pocket-Marge läuft nach einer anderen Uhr.
Rückvergütungen werden bestenfalls monatlich zurückgestellt, oft auf Basis eines geschätzten Satzes, und quartalsweise oder jährlich abgerechnet. Die Frachtrechnung des Spediteurs kommt Wochen nachdem der Lkw losgefahren ist, und niemand ordnet sie dem Auftrag zu, solange niemand darum gebeten wird. Gutschriften und Reklamationen tröpfeln über den folgenden Monat herein. Standardkosten werden womöglich zum Periodenende neu bewertet, was still und leise die Marge auf allem verändert, was schon verkauft ist.
Der vollständige (endgültige, tatsächliche) Wasserfall lässt sich also erst bauen, wenn all diese Teile eingetroffen sind, und in den meisten Unternehmen heißt das: nach dem Abschluss. Ihn zu bauen ist außerdem ein Projekt und keine Routine. Jemand muss jede Quelle abziehen, die Schlüssel abgleichen und die Beträge außerhalb der Rechnung wieder auf die Transaktionen verteilen, durch die sie entstanden sind. Diese Person hat meist noch einen anderen Job, und deshalb findet die Übung einmal im Quartal statt, wenn die Abweichung sie erzwingt.
Legt man die Zeitachse zusammen, ist die Lücke größer, als die meisten erwarten. Ein Rabatt, der in der zweiten Woche eines Quartals zu verrutschen beginnt, taucht typischerweise erst drei oder vier Wochen nach Quartalsende zum ersten Mal in einer Review-Präsentation auf. Das sind rund fünfzehn Wochen mit denselben Konditionen auf jedem Auftrag, auf den sie zutrafen.
Assumes a leak starting in week 2 and a review deck about four weeks after close, as in the post. Hover or focus a row to read it.
Eine Quartalssumme oder ein Quartalsdurchschnitt verbirgt, woher das Leck kommt
Die Sicht zum Quartalsende ist außerdem meist eine Summe, und Summen bewegen sich langsam. Eine Pocket-Marge, die um 0,8 Punkte abgerutscht ist, wirkt auf einer Folie wie eine moderate Abweichung. Darunter ist das Leck fast immer konzentriert.
Hier ein illustratives Beispiel für einen Distributor mit rund $60 Mio. Umsatz pro Quartal. Ein Rückgang der Pocket-Marge um 0,8 Punkte sind etwa $480.000. Wenn der Wasserfall schließlich auf Transaktionsebene gebaut wird, könnten sich diese $480.000 so aufteilen:
- Zwei Vertriebsmitarbeiter, die bei einer Handvoll Kunden manuelle Rabatte weit über ihrer üblichen Spanne gewähren: $190.000
- Positionen, die unter Kosten ausgeliefert werden, weil eine Lieferantenerhöhung die Kostendatei vor der Preisdatei erreicht hat: $140.000
- Erlassene Fracht für Kunden, deren Konditionen vorsehen, dass sie sie zahlen: $95.000
- Ein großes Projektangebot, das deutlich unter vergleichbaren Angeboten bepreist und nie überprüft wurde: $55.000
Illustrative, not client data. The total is invisible in a quarterly average; each driver was visible within days of its first invoice.
Nichts davon ist in der Summe sichtbar, und jeder Punkt hat einen anderen Verantwortlichen und eine andere Lösung. Die meisten waren innerhalb weniger Tage nach der ersten betroffenen Rechnung sichtbar, für jeden, der auf die richtige Position geschaut hätte.
Warum die Verteilung wichtiger ist als der Durchschnitt, haben wir im April in der Einführung in den Preiswasserfall behandelt. Hier geht es um den Zeitpunkt. Dieselbe Aufschlüsselung, die das letzte Quartal erklärt, hätte das meiste davon verhindern können.
Was es tatsächlich braucht, um Margenverluste früh zu finden
Margenverluste in derselben Woche zu sehen, beginnt mit dem einen Datenbestand aus dem Beitrag der letzten Woche, denn jede Position muss mit dem Preis, der Vereinbarung und dem Rückvergütungsprogramm verknüpft sein, die für sie galten. Auf diesem Datenbestand machen ein paar praktische Änderungen den Unterschied.
Die Sicht muss sich aktualisieren, sobald Rechnungen gebucht werden, täglich oder wöchentlich, und nicht erst, wenn jemand Zeit hat, sie neu zu bauen. Das klingt selbstverständlich, schließt aber alles aus, was davon abhängt, dass ein Analyst eine Excel-Mappe durchlaufen lässt.
Beträge außerhalb der Rechnung werden zum Verkaufszeitpunkt geschätzt. Wenn das Rückvergütungsprogramm eines Kunden 3 % auf diese Produktgruppe zahlt, kann die Position am Tag der Rechnung eine Rückstellung von 3 % tragen. Wenn Fracht nach Gewicht und Strecke abgerechnet wird, kann die Position geschätzte Frachtkosten tragen, bevor die Rechnung des Spediteurs eintrifft. Wenn die Ist-Werte kommen, ersetzen sie die Schätzungen, und die Differenz wird zu einem nützlichen Maß dafür, wie gut die Schätzungen waren.
Jede Position wird mit vergleichbaren Positionen verglichen statt mit einem Gesamtdurchschnitt. Ein Rabatt von 22 % bedeutet bei einem kleinen Auftrag über einen Standardartikel etwas ganz anderes als bei einem großen Auftrag über ein Spezialprodukt. Positionen nach Produktgruppe, Kundensegment und Auftragsgröße zu gruppieren und dann zu schauen, wo jede Position innerhalb ihrer Gruppe liegt, trennt einen echten Ausreißer von normaler Streuung.
Jede Markierung braucht außerdem einen Betrag in Dollar und einen Verantwortlichen. Eine Liste mit 2.800 Positionen unter dem Zielpreis kann niemand an einem Montag abarbeiten. Eine kurze Liste, sortiert nach Margenbetrag in Dollar, mit Vertriebsmitarbeiter, Kunde und Ursachencode, meistens schon. Aus diesen Markierungen konkrete Empfehlungen zu machen, ist eine eigene Aufgabe, und sie bekommt später in der Reihe einen eigenen Beitrag.
Schätzungen reichen, um zu handeln
Der übliche Einwand kommt aus der Finanzabteilung, und er ist berechtigt: Rückstellungen und Frachtschätzungen sind keine Ist-Werte, und niemand will einer Zahl hinterherlaufen, die sich als falsch herausstellt.
In der Praxis sind Schätzungen, die aus den Vertragskonditionen und aktuellen Frachtraten abgeleitet sind, nah genug dran, um Richtung und Konzentration zu zeigen, und genau das braucht eine Frühwarnung. Zu wissen, dass die Pocket-Marge eines Kunden diesen Monat um sechs Punkte gefallen ist, ist Grund genug zu handeln, ob die tatsächliche Zahl am Ende 5,6 oder 6,3 ist. Der Abgleich zum Quartalsende findet trotzdem statt. Er wird nur zur Prüfung von Zahlen, die die Leute schon gesehen haben, statt zu dem Moment, in dem sie überhaupt jemand zum ersten Mal sieht.
Jemand muss hinschauen
Die letzte Lücke ist die Verantwortung. Margenverluste liegen meist zwischen Vertrieb und Finanzen. Der Vertrieb verantwortet den Rabatt, die Finanzabteilung die Marge, und der Wasserfall gehört keinem von beiden. Ohne einen benannten Verantwortlichen und einen festen Termin im Kalender wird selbst eine gute Frühwarnsicht zu einer Seite, die niemand öffnet.
Die Unternehmen, die das gut machen, halten es meist einfach: Eine Person verantwortet die Prüfung der Margenverluste, sie findet wöchentlich statt und deckt die zehn größten Markierungen nach Dollarbetrag ab. Dreißig Minuten reichen oft. Die Gewohnheit zählt mehr als das Werkzeug, auch wenn das Werkzeug entscheidet, ob die Gewohnheit realistisch ist.
Womit Sie morgen anfangen
Nehmen Sie die Erklärung für die größte Margenabweichung des letzten Quartals, die am Ende in der Review-Präsentation stand. Suchen Sie für jeden Treiber darin zwei Daten: das Datum der ersten Rechnung, auf der das Problem auftauchte, und das Datum, an dem es zum ersten Mal jemand in einem Meeting oder einer E-Mail angesprochen hat. Die Wochen zwischen diesen beiden Daten sind Ihre Erkennungsverzögerung.
Schauen Sie sich dann den Treiber mit der längsten Verzögerung an und fragen Sie, was Sie gebraucht hätten, um ihn innerhalb einer Woche zu sehen. Meist lautet die Antwort: eine Verknüpfung, die niemand automatisiert hat, oder ein Bericht, für den niemand zuständig ist. Das ist eine kurze und konkrete Liste, die Sie zu Finanzen und Vertrieb mitnehmen können, und sie gibt Ihnen eine Zahl, die Sie im nächsten Quartal verbessern können.
Zusatzpunkte
Für diesen letzten Teil muss ich Rick Robinson bei KKR die Ehre geben, einem echten Pricing-Experten, mit dem ich im Laufe unserer Karrieren ein paarmal das Vergnügen hatte zusammenzuarbeiten. Alles, was ich oben geschrieben habe, beginnt bei der Rechnung, weil sie oft der sauberste Nachweis dafür ist, was zu welchem Preis verkauft wurde. Aufträge kommen früher. Bei einem Distributor, der ab Lager liefert, liegen vielleicht ein, zwei Tage dazwischen, aber bei Auftragsfertigung, Projektgeschäft oder Rahmenaufträgen kann ein Auftrag Wochen oder Monate im Auftragsbestand liegen, bevor er ausgeliefert und abgerechnet wird. Wenn Sie dieselben Prüfungen auf Preisdurchsetzung und Margenverluste auf Aufträge anwenden, zeigt sich ein Rabatt außerhalb seiner Vergleichsspanne oder eine Position unter den aktuellen Kosten, solange noch jemand sie prüfen kann, oft bevor überhaupt etwas ausgeliefert ist und manchmal bevor dem Kunden dieser Preis bestätigt wurde.
Auftragsdaten haben ihre Tücken. Aufträge werden geändert, storniert und teilweise ausgeliefert, und Fracht und Rückvergütungen auf einem Auftrag sind per Definition Schätzungen. Behandeln Sie die Auftragssicht also als frühe Einschätzung und gleichen Sie sie mit den Rechnungen ab, sobald diese gebucht werden. Wo der Auftragsbestand lang ist, liefern Aufträge aber meist das früheste brauchbare Signal, und die Erkennungsverzögerung aus der Übung oben kann unter null fallen: Das Leck wird entdeckt, bevor die erste Rechnung rausgeht.
Als Nächstes in der Reihe: den Kostenschock sehen, bevor er Ihre Marge trifft.
Bei Revomo ist diese wöchentliche Sicht Teil von Analytics & Insights, aufgebaut auf dem Data & Context Studio. Wenn Sie Ihren eigenen Wasserfall vom Preis bis zum Pocket Price auf Transaktionsebene sehen möchten, bietet Ihnen unsere Margenanalyse einen kostenlosen ersten Blick.