La plupart des entreprises découvrent leurs fuites de marge trop tard pour pouvoir agir. Le trimestre se clôture, la marge brute arrive sous le plan, et la finance commence à poser des questions. Un analyste passe une semaine ou deux à raccorder les données de facturation aux provisions de ristournes et aux factures des transporteurs, et un graphique en cascade apparaît dans la revue trimestrielle environ un mois après la clôture. Tout le monde convient que c’est utile. Mais à ce moment-là, les commandes à l’origine de l’écart sont parties, et une bonne partie des commandes du trimestre suivant sont déjà enregistrées avec les mêmes problèmes.
Dans l’article sur les six missions, la deuxième de la liste consistait à montrer où la marge fuit tant qu’il est encore temps d’agir. Sa ligne type fixait la barre : la finance et les ventes peuvent voir le pocket price (prix net de toutes remises) et la marge pocket par client et par SKU n’importe quel jour du mois, sans détourner un analyste d’autre chose pendant une semaine. La semaine dernière, il était question de l’enregistrement unique qui rend cela possible. Cette semaine, il s’agit de comprendre pourquoi les fuites sont souvent découvertes si tard, et ce qui change quand vous pouvez les voir la semaine même où elles se produisent.
Les fuites apparaissent tard parce que les données arrivent tard
La facture est la seule partie d’une transaction qui arrive à l’heure. Tout ce qui se trouve entre le prix facturé et la marge pocket suit une autre horloge.
Les ristournes sont provisionnées au mieux chaque mois, souvent sur la base d’un taux estimé, et réglées chaque trimestre ou chaque année. La facture du transporteur arrive des semaines après le départ du camion, et personne ne la rattache à la commande à moins qu’on le lui demande. Les avoirs et les réclamations arrivent au compte-gouttes le mois suivant. Le coût standard peut être réévalué en fin de période, ce qui modifie discrètement la marge de tout ce qui a déjà été vendu.
La cascade complète (finale, réelle) ne peut donc être construite qu’une fois toutes ces pièces arrivées, ce qui, dans la plupart des entreprises, signifie après la clôture. La construire est aussi un projet plutôt qu’une routine. Quelqu’un doit extraire chaque source, aligner les clés et répartir les montants hors facture sur les transactions qui les ont générés. Cette personne a généralement un autre travail à côté, et c’est pourquoi l’exercice n’a lieu qu’une fois par trimestre, quand l’écart l’impose.
Mettez la chronologie bout à bout et l’écart est plus grand que la plupart des gens ne l’imaginent. Une remise qui commence à déraper la deuxième semaine d’un trimestre est généralement repérée pour la première fois dans un support de revue trois ou quatre semaines après la fin du trimestre. Cela fait environ quinze semaines des mêmes conditions sur chaque commande concernée.
Assumes a leak starting in week 2 and a review deck about four weeks after close, as in the post. Hover or focus a row to read it.
Une SUM ou une AVG trimestrielle cache l’origine de la fuite
La vue de fin de trimestre est aussi généralement un total, et les totaux bougent lentement. Une marge pocket qui a glissé de 0,8 point ressemble à un écart modeste sur une slide. En dessous, la fuite est presque toujours concentrée.
Voici un exemple illustratif pour un distributeur réalisant environ 60 M$ par trimestre. Un glissement de 0,8 point de la marge pocket représente environ 480 k$. Quand la cascade est enfin construite au niveau des transactions, ces 480 k$ peuvent se décomposer ainsi :
- Deux commerciaux qui appliquent des remises manuelles bien au-delà de leur fourchette habituelle sur une poignée de comptes : 190 k$
- Des lignes expédiées sous le coût parce qu’une hausse fournisseur a atteint le fichier des coûts avant le fichier des prix : 140 k$
- Du transport offert à des clients dont les conditions prévoient qu’ils le paient : 95 k$
- Un gros devis de projet tarifé bien en dessous de ses pairs et jamais revu : 55 k$
Illustrative, not client data. The total is invisible in a quarterly average; each driver was visible within days of its first invoice.
Aucun de ces éléments n’est visible dans le total, et chacun a un responsable différent et une correction différente. La plupart étaient visibles dans les jours suivant la première facture concernée, pour quiconque regardait la bonne ligne.
Nous avons expliqué pourquoi la distribution compte davantage que la moyenne dans l’introduction à la cascade de prix, en avril. Ici, il s’agit du moment. La même décomposition qui explique le trimestre dernier aurait pu en éviter l’essentiel.
Ce qu’il faut vraiment pour la trouver tôt
Voir les fuites dans la semaine commence par l’enregistrement unique de l’article de la semaine dernière, parce que chaque ligne doit être reliée au prix, à l’accord et au programme de ristournes qui s’y appliquaient. Au-dessus de cet enregistrement, quelques changements pratiques font la différence.
La vue doit s’actualiser au fil de la comptabilisation des factures, chaque jour ou chaque semaine, plutôt que lorsque quelqu’un a le temps de la reconstruire. Cela paraît évident, mais cela exclut tout ce qui dépend d’un analyste qui fait tourner un classeur.
Les montants hors facture sont estimés au moment de la vente. Si le programme de ristournes d’un client verse 3 % sur ce groupe de produits, la ligne peut porter une provision de 3 % dès le jour de sa facturation. Si le transport est facturé au poids et par trajet, la ligne peut porter un coût de transport estimé avant l’arrivée de la facture du transporteur. Quand les montants réels arrivent, ils remplacent les estimations, et l’écart devient une mesure utile de la qualité de ces estimations.
Chaque ligne est comparée à ses pairs plutôt qu’à une moyenne globale. Une remise de 22 % ne veut pas dire la même chose sur une petite commande d’un article courant et sur une grosse commande d’un produit de spécialité. Regrouper les lignes par groupe de produits, segment de clientèle et taille de commande, puis regarder où se situe chaque ligne dans son groupe, voilà ce qui distingue une vraie anomalie d’une variation normale.
Chaque alerte a aussi besoin d’un montant en dollars et d’un responsable. Une liste de 2 800 lignes sous la cible n’est pas quelque chose que l’on peut traiter un lundi. Une courte liste triée par marge en dollars, avec le commercial, le client et le code motif, l’est généralement. Transformer ces alertes en recommandations précises est un autre travail, qui aura son propre article plus tard dans la série.
Les estimations suffisent pour agir
L’objection habituelle vient de la finance, et elle est légitime : les provisions et les estimations de transport ne sont pas des montants réels, et personne ne veut courir après un chiffre qui se révèle faux.
En pratique, des estimations construites à partir des conditions des accords et des tarifs récents des transporteurs sont suffisamment proches pour montrer la direction et la concentration, ce dont une alerte précoce a besoin. Savoir que la marge pocket d’un client a baissé de six points ce mois-ci justifie d’agir, que le vrai chiffre soit finalement 5,6 ou 6,3. La régularisation de fin de trimestre a toujours lieu. Elle devient simplement une vérification de chiffres que les gens ont déjà vus, au lieu de la première fois que quelqu’un les voit.
Quelqu’un doit regarder
Le dernier écart est celui de la responsabilité. Les fuites se situent souvent entre les ventes et la finance. Les ventes sont responsables de la remise et la finance de la marge, et la cascade n’appartient à aucune des deux. Sans responsable désigné ni créneau régulier dans l’agenda, même une bonne vue d’alerte précoce devient une page que personne n’ouvre.
Les entreprises qui y parviennent s’en tiennent généralement à quelque chose de simple : une personne est responsable de la revue des fuites, elle a lieu chaque semaine, et elle couvre les dix principales alertes en dollars. Trente minutes suffisent souvent. L’habitude compte davantage que l’outil, même si c’est l’outil qui décide si l’habitude est réaliste.
Par où commencer demain
Prenez l’explication du plus gros écart de marge du trimestre dernier, celle qui a fini dans le support de revue. Pour chaque facteur qu’elle mentionne, trouvez deux dates : la date de la première facture où le problème est apparu, et la date à laquelle quelqu’un l’a signalé pour la première fois en réunion ou par e-mail. Les semaines entre ces deux dates sont votre délai de détection.
Regardez ensuite le facteur au délai le plus long et demandez-vous ce qu’il vous aurait fallu pour le voir en une semaine. En général, la réponse est une jointure que personne n’a automatisée, ou un rapport dont personne n’est responsable. Cela fait une liste courte et concrète à présenter à la finance et aux ventes, et cela vous donne un chiffre à améliorer le trimestre prochain.
Pour aller plus loin
Pour cette dernière partie, le mérite revient à Rick Robinson, chez KKR, un véritable expert du pricing avec qui j’ai eu le plaisir de travailler à plusieurs reprises au cours de nos carrières. Tout ce que j’ai écrit plus haut part de la facture, parce que c’est souvent l’enregistrement le plus propre de ce qui a été vendu et à quel prix. Les commandes arrivent plus tôt. Pour un distributeur qui expédie sur stock, l’écart est peut-être d’un jour ou deux, mais pour des produits fabriqués à la commande, des projets ou des commandes ouvertes, une commande peut rester dans le carnet pendant des semaines ou des mois avant d’être expédiée et facturée. Appliquer les mêmes contrôles de réalisation des prix et de fuites aux commandes permet de voir une remise hors de la fourchette de ses pairs, ou une ligne tarifée sous le coût actuel, tant que quelqu’un peut encore la revoir, souvent avant toute expédition et parfois avant que le client n’ait été confirmé à ce prix.
Les données de commande ont leurs limites. Les commandes sont modifiées, annulées et expédiées partiellement, et le transport et les ristournes sur une commande sont par définition des estimations. Considérez donc la vue des commandes comme une première lecture, et confirmez-la avec les factures au fil de leur comptabilisation. Là où le carnet est long, cependant, c’est généralement dans les commandes que se trouve le premier signal utile, et le délai de détection de l’exercice ci-dessus peut passer sous zéro : la fuite est repérée avant que la première facture ne parte.
Prochain épisode de la série : voir venir le choc de coûts avant qu’il ne frappe votre marge.
Chez Revomo, cette vue hebdomadaire fait partie d’Analytics & Insights, construit sur le Data & Context Studio. Si vous souhaitez voir votre propre cascade du prix au pocket price au niveau des transactions, notre diagnostic de marge est un premier regard gratuit.