Entre le prix catalogue de votre produit et, au bout du compte, votre marge sur coûts variables, il y a une série d’ajustements (surtout des déductions) liés à la façon dont votre entreprise gère ses prix et ses conditions commerciales. Quelques-uns sont bien connus, mais beaucoup ne sont compris que vaguement, et certainement ni mesurés ni gérés de manière proactive. L’écart est presque toujours important.
Cet écart a un nom. Dans le monde du pricing, on l’appelle la cascade de prix, ou plus précisément la cascade du pocket price. Elle retrace chaque ajustement qui se trouve entre le prix de votre catalogue ou de votre site web et les dollars qui arrivent réellement sur le compte bancaire de votre entreprise. McKinsey & Co. a présenté le concept dans la Harvard Business Review il y a plus de trente ans. BCG, Bain, Simon-Kucher et de nombreux autres cabinets de conseil l’appliquent depuis à des clients B2B. Tim J. Smith construit tout son cadre d’exécution du pricing autour de lui dans Pricing Done Right.
Et pourtant, dans la plupart des secteurs, très peu d’entreprises en tirent parti.
C’est ce dont je veux parler dans cet article.
Ce que montre réellement une cascade de prix
Une cascade de prix est une structure simple au pouvoir explicatif démesuré. Je peux en dire énormément sur votre entreprise une fois que j’ai vu votre cascade de prix. Voici comment elle fonctionne : vous partez de votre prix catalogue publié. Vous soustrayez (ou ajoutez dans certains cas) chaque ajustement, remise, ristourne et indemnité commerciale qui se trouve entre ce prix catalogue et ce que vous encaissez au final. Tout en bas de la cascade se trouve votre pocket price (prix net de toutes remises) : le chiffre d’affaires réel, réalisé, par transaction, ce que vous gardez vraiment en poche. Une fois retirés le coût des marchandises vendues et certains coûts de service, vous obtenez votre marge pocket.
Voici une cascade représentative pour un industriel B2B, en chiffres ronds. Survolez une barre pour voir le montant, ou filtrez sur une zone à la fois :
Hover or focus any bar for the amount. Figures from the worked example in this post.
Le prix catalogue est de 1 000 $ par unité. Le pocket price est de 737 $. Cet écart de 26 % représente de l’argent que vous donnez peut-être volontairement à vos clients, mais il comprend toujours, toujours, toujours beaucoup d’argent que vous n’aviez pas l’intention de céder. Voyez-le donc comme un mélange de fuites volontaires et involontaires. Si tant de dirigeants d’ETI sont surpris par leur propre cascade, c’est que l’essentiel des fuites se trouve à des endroits que la finance et les ventes ne regardent généralement pas ensemble.
Les trois zones de la cascade
Une cascade bien construite comporte trois zones :
Zone 1 : du catalogue à la facture.
Toutes les remises qui apparaissent sur la facture du client. Remise de la grille contractuelle. Paliers de volume. Tarifs promotionnels. Alignements sur la concurrence. Elles sont visibles. Votre équipe commerciale les voit. Votre client les voit. Elles sont négociées, débattues et généralement encadrées, au moins dans une certaine mesure.
Quand la zone 1 pose problème, la cause profonde est presque toujours la gouvernance et la discipline. La visibilité n’est généralement pas en cause.
Zone 2 : de la facture au pocket price.
Chaque déduction qui réduit ce que vous encaissez réellement sans apparaître sur la facture. Ristournes réglées chaque trimestre. Transport que le vendeur a promis de prendre à sa charge. Escomptes pour paiement anticipé. Retours, réclamations et indemnités commerciales. Pénalités de performance pour SLA non respectés. C’est la portion la plus opaque de la cascade, celle où les industriels de taille intermédiaire sont le plus souvent surpris par ce qu’ils découvrent.
Le travail difficile consiste à agréger ces ajustements depuis l’endroit où ils se trouvent (finance, logistique, comptabilité clients, trade marketing) puis à les redescendre au niveau de la ligne, pour pouvoir les voir par client, par produit et par commercial. C’est exactement ce pour quoi Revomo est conçu. Alimentez la plateforme avec vos données de ristournes, de transport, de conditions de paiement et de réclamations, et elle répartira ces ajustements sur les transactions qui les ont générés.
Zone 3 : du pocket price à la marge.
Les coûts liés au service d’un client donné. Le coût direct du produit, oui, mais aussi le transport que vous payez réellement au transporteur, l’outillage spécifique au client, les heures de support technique et les manutentions particulières. Ces éléments ne réduisent pas le prix ; ils réduisent la marge, et ils varient énormément d’un compte à l’autre. Vous avez probablement déjà le coût des marchandises vendues dans un ERP ou un système de coûts.
La tâche la plus difficile consiste à nommer et mesurer les facteurs de coût de service propres à chaque client, et à les faire entrer dans la même vue que votre pocket price. Alimentez Revomo avec ces données et il les répartira ou les agrégera pour que vous voyiez la marge pocket au niveau du client et de la transaction, là où les décisions se prennent réellement.
Les moyennes cachent les dégâts
Un dernier avertissement avant de construire votre propre cascade. La moyenne est un mensonge. La moyenne cache la vérité, à savoir beaucoup de variation simplement ramenée à un seul chiffre moyen. La taille et la forme de la distribution, voilà ce qui compte.
Les recherches originales de McKinsey sur les bandes de pocket price montrent que les prix réalisés pour un même produit, vendu à des clients à peu près similaires, vont couramment de moins de 30 % du prix catalogue à plus de 90 %. Dans bien des cas, vos clients à faible volume et à faible valeur stratégique obtiennent des remises sur le pocket price plus fortes que vos grands comptes stratégiques. Les acheteurs expérimentés des petits clients exploitent la cascade. Les acheteurs plus récents ou moins expérimentés des grands clients ne le font pas. Si vous ne regardez que la moyenne, vous ne verrez jamais cela. Il faut regarder la distribution (pensez : « courbe en cloche », même si, bien sûr, ce n’est jamais une cloche parfaite).
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Quand des industriels de taille intermédiaire tracent pour la première fois leur bande de pocket price, la forme les surprend presque toujours. Cette surprise est justement le but. C’est le début d’une vraie conversation sur la gouvernance, sur les remises conditionnelles et inconditionnelles, et sur l’endroit où se trouvent les 2 à 3 premiers points de marge à récupérer.
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Voici une autre façon de voir les choses : faire une seule cascade de prix pour toute votre entreprise est moyennement intéressant, mais comme chaque étape de cette cascade de synthèse est un cumul ou une moyenne à l’échelle de l’entreprise… ce que vous devez vraiment faire, c’est une cascade de prix pour chaque produit, pour chaque client, et même pour chaque combinaison client_produit… c’est là que se trouvent les enseignements.
Quelle est la taille de l’opportunité ?
Commencez par le repère de pricing le plus connu de McKinsey. Pour une entreprise type, une amélioration de 1 % du prix réalisé se traduit par une amélioration d’environ 8 % du résultat d’exploitation (à volume et coûts constants). C’est ce multiplicateur qui place le pricing en tête de tant d’agendas de direction une fois que les dirigeants voient vraiment les chiffres. Consultez notre article précédent pour plus de détails sur ce sujet.
Les recherches de McKinsey sur plus de 1 000 initiatives de pricing situent le résultat typique d’un programme d’excellence pricing rigoureux à 200 à 700 points de base d’amélioration de la rentabilité des ventes (Return on Sales). Les travaux de BCG sur le revenue growth management arrivent de manière indépendante dans les mêmes eaux, avec des clients qui gagnent en moyenne environ 300 points de base de marge. Ces gains viennent de la récupération d’une marge déjà gagnée dans la transaction mais perdue pendant l’exécution, sans changement de coûts ni de volume.
La raison pour laquelle si peu d’ETI captent cette valeur est ce qui me frustre tant… parce que ce n’est pas une bonne raison. La raison, c’est que ce diagnostic vieux de plusieurs décennies n’est tout simplement pas fait. Les données sont là quelque part (elles doivent l’être), mais les rassembler et les représenter correctement n’est pas facile avec Excel. Revomo rend cela automatique. La cascade ne corrige rien à elle seule, mais on ne peut pas corriger ce qu’on ne voit pas ou ne mesure pas, et les moyennes ne suffisent pas.
Par où commencer
Vous n’avez pas besoin d’une mission de conseil coûteuse pour construire votre première cascade. Il vous faut simplement vos données de transactions et d’ajustements existantes, un endroit capable de les organiser, et la volonté de regarder le graphique obtenu sans sourciller.
Revomo est conçu pour rendre les deux premiers points faciles. Synchronisez vos données existantes (factures, remises, ristournes, transport, coût de service) et Revomo les structurera en une cascade opérationnelle pour vous. Cette partie est gratuite.
La volonté, c’est à vous de l’apporter.
Si vous êtes un industriel ou un distributeur B2B curieux de voir à quoi ressemblerait votre propre cascade, ou si vous avez commencé sur cette voie et souhaitez un regard extérieur sur ce que vous observez, nous serions ravis de vous aider. C’est exactement le type de travail que nous faisons pour nos clients chez Revomo, et nous le ferions gratuitement parce que Revomo AI le rend si facile.
Contactez-nous, et mettons cela en place !