Stimmt der Preis?
Sie leiten einen mittelgroßen Elektrogroßhändler mit. Rund $120 Mio. Umsatz, 50.000 SKUs, gut zwei Dutzend Vertriebsmitarbeiter, verteilt auf drei Niederlassungen. Einer Ihrer Vertriebsmitarbeiter erzählt Ihnen von einer großen Chance: eine Preisanfrage von einem großen Installationsbetrieb, den Sie gern als Neukunden gewinnen würden. Der Betrieb will Preise für Installationsrohre, MC-Kabel, Fittings und Unterverteiler für die Sanierung einer Schule. Er braucht die Zahl bis Montagmorgen.
Ihr Mitarbeiter findet den Listenpreis für jede Position der Anfrage problemlos. Er weiß, dass er 10 % Rabatt geben kann, ohne jemanden zu fragen. Er weiß nicht, was er tatsächlich anbieten soll. Er will den Deal gewinnen, aber er weiß, dass es idealerweise „gutes Geschäft“ sein sollte. Seien wir ehrlich: Der Abschluss ist ihm wichtiger.
Also fragt er Sie. Und Sie, der Sie einen Großteil des letzten Quartals damit verbracht haben herauszufinden, wo die Marge still erodiert, stellen etwas Unangenehmes fest: Niemand in Ihrem Unternehmen kann diese Frage einheitlich beantworten. Zwei Vertriebsmitarbeiter mit derselben Anfrage kämen mit zwei verschiedenen Zahlen zurück, keine davon falsch, keine davon richtig.
Ihrem Vertrieb fehlt ein Ziel, ihm fehlen Preisempfehlungen.
Letzte Woche habe ich über die kleinstmögliche Pricing-Funktion geschrieben: eine verlässliche Datenquelle (einheitliche kommerzielle Daten), eine benannte Person für Freigaben (eine vernünftige Richtlinie), ein monatlicher Rhythmus (ein grundlegender Kernprozess). Dieses Starterpaket regelt, wie viel Rabatt Ihr Team geben darf und wer ihn freigeben muss. Es sagt dem Team nicht, wohin es zielen soll, bevor das Rabattgespräch beginnt. Genau das leisten Preisempfehlungen. Und der beste Ansatz ist oft eine Spanne von Werten, nicht nur eine einzelne Zahl.
Warum eine Spanne und nicht nur eine Zahl
Geben Sie einem Vertriebsmitarbeiter eine Zahl, den Listenpreis, und einen Maximalrabatt, und Sie haben eine Rutschbahn gebaut. Das Standardverhalten ist, sich am Listenpreis zu orientieren und dann (schnell) Zugeständnisse in Richtung Maximalrabatt zu machen.
Same list price, same floor. Guidance adds the two numbers a rep can actually land on.
Ich erinnere mich an meine Zeit als Pricing-Berater in einem großen Unternehmen, dessen Vertrieb sagte: „Wir müssen nur den Preis zum Gewinnen kennen.“ Diejenigen von uns, die Pricing verstanden, schüttelten den Kopf und dachten: „Ehrlich gesagt ist die Antwort ziemlich einfach: der niedrigste Preis!“ Aber das hilft dem Unternehmen nicht, langfristig zu gewinnen. Das erzeugt selbstverschuldeten Preisdruck nach unten in Ihrem Markt. Ein Wettlauf nach unten. Das ist kein Gewinnen.
Was Sie brauchen, ist der „richtige Preis“, der Preis, der den Deal gewinnt, auf dem höchstmöglichen Niveau, um Ihre Ziele zu erreichen. Drei Zahlen lösen das. Sie sagen dem Vertriebsmitarbeiter, wo er landen soll, bevor die Verhandlung beginnt.
Der Zielpreis (Target) ist, wo die meisten Deals landen sollten. Er ist der gedankliche Anker des Vertriebsmitarbeiters. Beim Zielpreis zu landen, sollte sich normal anfühlen, nicht großzügig. Die meisten Deals, in den meisten Segmenten, gegen die meisten Wettbewerber, sollten hier landen.
Der Stretch-Preis (Stretch) ist der Preis, den Sie verlangen, wenn der Wert sichtbar da ist und alle Bedingungen optimal sind. Ein neues Produkt ohne Vergleichsprodukt im Wettbewerb. Der Fachplaner hat Ihre Marke ausgeschrieben. Ein Kunde mit geringer Preissensibilität und hohen Wechselkosten. Steuergetriebene Käufe zum Jahresende. Das ist kein Wunschdenken. Der Stretch-Preis ist ein realer, vertretbarer Preis, der in den Situationen genutzt wird, die ihn wirklich hergeben.
Die Preisuntergrenze (Floor) ist der niedrigste Preis, den ein Vertriebsmitarbeiter ohne Eskalation anbieten darf. Unterhalb der Preisuntergrenze greift die Rabattkompetenz-Matrix aus dem Artikel der letzten Woche: Jemand anderes muss freigeben. Die Preisuntergrenze und das „absolute Minimum, das wir akzeptieren“ sind verschiedene Zahlen, und das unternehmensweite Minimum kann deutlich unter dem liegen, wohin ein einzelner Vertriebsmitarbeiter allein gehen darf. Manche Unternehmen sprechen von einer weichen und einer harten Untergrenze oder von einer Vertriebs- und einer Finanzuntergrenze.
In der Grafik unten sehen Sie eine beispielhafte Verteilung von Pocket Prices (Preis nach allen Nachlässen, als % des Listenpreises). Dasselbe können Sie auch mit einem einfachen Rechnungspreis oder Rechnungsrabatt machen.
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Der Sinn von drei Zahlen ist, das Gespräch zu verändern, das ein Vertriebsmitarbeiter mit sich selbst führt, bevor er zum Telefon greift. Ohne Preisempfehlung lautet die Frage: „Wie viel unter Liste komme ich damit durch?“ Mit Preisempfehlung lautet sie: „Wo in der Spanne sollte dieser Deal landen, und warum?“
Die zweite Frage lässt sich coachen. Die erste nicht.
Schritt 1: Segmentieren, aber nicht zerdenken
Ohne Segmente können Sie keine Bänder für Preisempfehlungen festlegen, denn der richtige Preis für einen strategischen nationalen Kunden ist nicht der richtige Preis für eine einmalige Onlinebestellung eines Betriebs, von dem Sie nie gehört haben. Ohne Segmentierung landen Sie bei mehr Preisen wie dem Listenpreis… gut gemeint, aber das hält dem Realitätscheck nicht stand. Der häufigste Fehler, wenn Unternehmen Preisempfehlungen einführen, ist allerdings, im ersten Durchgang zu fein zu segmentieren. Zweiunddreißig Segmente, die Ihr Vertrieb einfach ignoriert, sind schlechter als vier, die er nutzt. Beginnen Sie mit zwei Achsen oder Dimensionen:
- Kundengröße: klein, mittel, groß, sehr groß. Wählen Sie Schwellen, die für Ihr Geschäft sinnvoll sind. Jahresumsatz, monatliches Einkaufsvolumen, Gesamtwert der Beziehung über drei Jahre. Die Schwelle ist weniger wichtig, als eine zu wählen und dabei zu bleiben.
- Produktkategorie: Wie viele Sie nutzen, ist eine gute Frage. Zu viele oder eine zu detaillierte Ebene, und die Zahl der Segmente explodiert. Zu wenige, und die Bedeutung der Segmente verwässert. Finden Sie die Ebene, die genau passt. Bei einem Kunden konnten wir kürzlich ohne Weiteres ein paar Szenarien durchrechnen, um Vor- und Nachteile von Kategorie und Unterkategorie zu vergleichen.
Zwei Achsen (Kundendimension und Produktdimension), mit je drei Werten (Stretch-Preis, Zielpreis, Preisuntergrenze). Komplizierter muss es für Ihren ersten Anlauf nicht sein. Ja, irgendwann könnten Sie weitere Merkmale hinzunehmen, aber sobald Sie über eine zweidimensionale Matrix für Preisempfehlungen hinausgehen, wird sie etwas schwer zu überblicken. Auf dieser Grundebene lässt sich viel Fortschritt (und Geld) machen.
Die Kundensegmentierung eines regionalen Elektrogroßhändlers könnte so aussehen:
- Strategische Kunden (die 20 wichtigsten Kunden, unabhängig von der Größe, mit formalen SPAs oder Mengenzusagen)
- Groß (Installationsbetriebe und Industriekunden mit hohem Volumen, ohne SPA, wiederkehrendes Geschäft)
- Mittelstand (gewerbliche Elektriker, mittelgroße Installationsbetriebe, treu zu ihrer Niederlassung)
- Klein oder transaktional (einmalige Aufträge, kleine Gewerbekunden, Gelegenheitskäufer)
Vier Kundensegmente. Jeder Vertriebsmitarbeiter kann sie aufzählen. Jeder kann einen Kunden in zehn Sekunden einem davon zuordnen. Das ist die Messlatte.
In einem realen Beispiel habe ich kürzlich mit einem Distributor gearbeitet, bei dem wir uns auf diese Segmente für die Kundengröße geeinigt haben:
- Platinum: Kunden, die die oberen 60 % des Umsatzes ausmachen (~10 Kunden)
- Gold: die nächsten 20 % des Umsatzes (~30 Kunden)
- Silver: die nächsten 15 % des Umsatzes (~100 Kunden)
- Bronze: die restlichen 5 % des Umsatzes (~400+ Kunden)
Schritt 2: Zielpreis, Stretch-Preis und Preisuntergrenze für jede Zelle festlegen
Jetzt bauen Sie die Tabelle der Preisempfehlungen, in der Sie die Produktkategorien hinzunehmen. Kundensegmente auf der einen Achse, Produktkategorien auf der anderen. Drei Zahlen in jeder Zelle, ausgedrückt als Rabatt auf den Listenpreis. (Sobald Sie für jede Transaktion eine Sicht auf den Pocket Price haben, können Sie das auch in Pocket Prices ausdrücken. Für ein Starterpaket reicht der Rechnungspreis.)
Für unseren Distributor könnten drei repräsentative Produktkategorien so aussehen. Jede Zelle zeigt Stretch / Target / Floor (Stretch-Preis, Zielpreis, Preisuntergrenze), ausgedrückt in Prozent unter Liste:
Hover or focus any band for its three numbers. Illustrative guidance for the distributor in this post, as percent off list.
Show as a table
| Segment | Conduit | MC Cable | Panelboards |
|---|---|---|---|
| Strategic accounts | 8 / 12 / 16 | 10 / 15 / 20 | 5 / 9 / 13 |
| Large | 5 / 9 / 13 | 7 / 12 / 16 | 3 / 6 / 10 |
| Mid-market | 2 / 6 / 10 | 4 / 9 / 13 | 0 / 4 / 8 |
| Small / transactional | 0 / 3 / 6 | 1 / 5 / 8 | 1 / 2 / 5 |
Each cell: stretch / target / floor, percent off list.
Drei Dinge fallen auf:
Erstens verschieben sich die Bänder entlang beider Dimensionen. Ein strategischer Kunde, der Installationsrohre kauft, hat einen anderen Zielpreis als ein kleiner Kunde, der Installationsrohre kauft (Segmente zählen). Ein strategischer Kunde, der Installationsrohre kauft, hat auch einen anderen Zielpreis als ein strategischer Kunde, der Unterverteiler kauft (Kategorien zählen). Die beiden Achsen bewegen sich unabhängig voneinander, und Sie legen sie unabhängig voneinander fest.
Zweitens überlappen sich die Bänder. Der Stretch-Preis eines kleinen Kunden für Installationsrohre (Liste) kann über der Preisuntergrenze eines strategischen Kunden für dasselbe Produkt liegen (Liste minus 16). Das ist in Ordnung und zu erwarten. Die Bänder sind Empfehlungen für eine bestimmte Zelle, keine globale Rangordnung.
Drittens haben Kategorien mit weniger Rabatt auch Bänder mit weniger Rabatt. Unterverteiler werden in diesem Beispiel weniger aggressiv bepreist als Installationsrohre, weil sie stärker von der Ausschreibung bestimmt sind und Kunden seltener wechseln. Ihre echten Zahlen werden Ihre echten Kategorien widerspiegeln. Entscheidend ist die Form: Jede Zelle trägt ihre eigenen drei Zahlen.
Kernfrage: Wie legen Sie die tatsächlichen Zahlen fest? Ziehen Sie die Angebote des letzten Quartals für die Kategorie, an der Sie arbeiten. Sortieren Sie sie nach Kundensegment. Stellen Sie die Verteilung grafisch dar. Das 25., 50. und 75. Perzentil der gewonnenen Angebote je Segment ist ein vertretbarer Ausgangspunkt für Preisuntergrenze, Zielpreis und Stretch-Preis. Passen Sie dann nach oben an, wo Ihre Margenanalyse sagt, dass das Segment es trägt, und nach unten nur dort, wo Sie harte Belege für Wettbewerbsdruck haben. Machen Sie das zuerst für Ihre drei bis fünf wichtigsten Produktkategorien. Der Long Tail kann warten.
Schritt 3: Einführen ohne Anordnung von oben
Neunzig Tage, drei Phasen (die Tage sind weniger wichtig als die Phasen). Das spiegelt bewusst den Rhythmus des Starterpakets.
Tag 1 bis 30: Die Tabelle bauen. Ziehen Sie Pocket-Price- und Angebotsdaten für Ihre 20 wichtigsten Kunden und 20 wichtigsten SKUs. Sortieren Sie nach Segment. Legen Sie erste Bänder für Zielpreis, Stretch-Preis und Preisuntergrenze für drei bis fünf Produktkategorien fest. Insgesamt zwei Seiten.
Tag 31 bis 60: Mit drei Vertriebsmitarbeitern prüfen. Nicht mit allen. Mit drei, denen Sie zutrauen, zu widersprechen. Fragen Sie sie, wo die Tabelle falsch ist. Passen Sie an. Lassen Sie die endgültige Fassung von einem Vertriebsleiter und Ihrem CFO abzeichnen.
Tag 61 bis 90: Pilotphase in einer Niederlassung oder einer Produktlinie. Stellen Sie die Tabelle einmal vor, persönlich. Coachen Sie dreißig Tage lang darauf hin. Beobachten Sie, was die Vertriebsmitarbeiter anbieten. Verfolgen Sie wöchentlich die Abweichung vom Zielpreis nach Mitarbeiter und nach Segment. Nehmen Sie auf Basis dessen, was Sie sehen, zwei oder drei Anpassungen vor, und weiten Sie dann aus.
Das Coaching, das aus drei Zahlen auf einem Blatt eine gesunde Gewohnheit macht, ist der Großteil der Einführung. Die Tabelle ist der leichte Teil. Planen Sie entsprechend.
Was sich im Verkaufsgespräch ändert
Vor den Preisempfehlungen: „Der Kunde will einen Rabatt. Wie viel kann ich geben, ohne zu fragen?“ Der Vertriebsmitarbeiter rutscht standardmäßig Richtung Untergrenze, weil die Untergrenze die einzige aussagekräftige Zahl auf dem Blatt ist.
Mit Preisempfehlungen: „Das ist ein Stammkunde aus dem Mittelstand, der Preise für Installationsrohre für eine Ausschreibung über $40.000 will. Der Zielpreis ist Liste minus sechs. Für den Stretch-Preis spricht hier wenig, drei andere Distributoren bieten mit, und auf Kundenseite gibt der Einkauf den Ton an. Die Preisuntergrenze bräuchte meinen Vorgesetzten. Ich biete den Zielpreis an und halte ihn.“
Das zweite Gespräch dauert zwanzig Sekunden länger als das erste. Aber es bringt auch 300 bis 600 Basispunkte mehr realisierten Preis für dieses Angebot, jedes Mal, wenn es stattfindet.
Dieses Gespräch ist das, was Preisempfehlungen hervorbringen. Die Tabelle liefert nur den Rahmen für den Denkprozess und die internen Diskussionen.
So sieht es nach 90 Tagen aus
Für einen regionalen Elektrogroßhändler mit $120 Mio. Umsatz, der die drei Bausteine umsetzt (Segmentierung, Bänder, Einführung in neunzig Tagen), sieht das Bild nach einem Quartal typischerweise so aus:
- Eine zweiseitige Referenzkarte auf dem Schreibtisch jedes Vertriebsmitarbeiters oder als Reiter im Angebotstool
- Vertriebsmitarbeiter bieten standardmäßig den Zielpreis an, den Stretch-Preis bei einer nennenswerten Minderheit der Deals, die Preisuntergrenze nur mit Begründung
- Ein wöchentlicher einseitiger Bericht über die Abweichung vom Zielpreis nach Mitarbeiter und Segment, verteilt an die Vertriebsleiter
- Eine Verbesserung des realisierten Preises im Bereich von 50 bis 150 Basispunkten des Umsatzes innerhalb von zwei Quartalen. Bei $120 Mio. Umsatz sind das $600.000 bis $1,8 Mio. Marge, fast vollständig dadurch, dass das Abrutschen zur Untergrenze gestoppt wird, nicht durch höhere Listenpreise.
Das sind keine Wunschspannen. Das ist, was die meisten Unternehmen sehen, wenn sie von einer Zahl (Liste) plus Obergrenze für Rabatte zu drei Zahlen (Zielpreis, Stretch-Preis, Preisuntergrenze) plus Segmentierung wechseln. Das kommt nicht daher, dass Sie mehr Kunden gewinnen oder mehr Menge verkaufen, sondern allein von klügeren Preisen bei Deals, die Sie ohnehin gewinnen. Ihr Vertrieb hatte bisher einfach kein Ziel, das er verteidigen konnte.
Die Grafik unten zeigt, wie diese einfachen Empfehlungswerte zusammen mit kleinen Prozessänderungen die Verteilung nach rechts verschieben können, was über die realisierten Preise einen sehr großen Gewinnvorteil bringt.
Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more.
Womit Sie morgen anfangen
Nehmen Sie die Produktkategorie, über die Ihr Vertrieb am häufigsten verhandelt. Ziehen Sie die letzten 50 Angebote dafür. Sortieren Sie sie nach Ihrer Segmentierung mit zwei Achsen, auch informell; ein Vertriebsmitarbeiter schafft das in zwanzig Minuten, wenn Sie richtig fragen. Stellen Sie den Angebotspreis als Prozent des Listenpreises dar, nach Segment.
Schauen Sie sich die Verteilungen an. Die Form jeder einzelnen ist Ihre aktuelle Preisempfehlung, ob Sie eine aufgeschrieben haben oder nicht. Vergleichen Sie diese Form damit, wo Sie Zielpreis, Stretch-Preis und Preisuntergrenze sehen wollen. Die Lücke ist die Chance.
Sie werden wissen, was als Nächstes zu tun ist.
Eine Frage lässt dieser Artikel offen: Wenn Sie Segmentierung und Bänder haben, wo liegt die Tabelle eigentlich? In einer Tabellenkalkulation auf dem Laptop des Vertriebsleiters. Vielleicht in zwei Versionen dieser Datei, eine aktuell, eine nicht. Vielleicht in vier, sobald drei Niederlassungen ihre eigenen Kopien bearbeitet haben. Darum geht es im Beitrag der nächsten Woche, und dort stirbt ein Großteil der oben beschriebenen sorgfältigen Arbeit leise: Solche Dinge werden zum „Projekt“ statt zum „Prozess“.
Profi-Tipp: Revomo ist so gebaut, dass Preisempfehlungen (Segmentierung, Bänder für Zielpreis, Stretch-Preis und Preisuntergrenze, Verfolgung der Abweichung vom Zielpreis) an einem Ort mit den aktuellsten Daten gesteuert und direkt in die Angebotsumgebung des Vertriebsmitarbeiters eingebunden werden, welche auch immer das ist. Wenn Sie gerade ein Starterpaket für Ihren Vertrieb zusammenstellen und ein zweites Paar Augen möchten, tauschen wir uns gern aus. Eine erste Einschätzung ist für Sie kostenlos.