Dans un billet précédent, nous avons parlé des différentes méthodes de pricing : cost-plus, pricing fondé sur le marché et pricing fondé sur la valeur. Nous avons aussi noté que le pricing fondé sur la valeur est la référence absolue, mais le plus difficile à mettre en œuvre.
La raison la plus fréquente pour laquelle les entreprises n’y arrivent pas ? Elles ne savent pas exprimer clairement en quoi consiste la valeur. Pas en termes abstraits comme « qualité » ou « fiabilité ». En termes qu’un client (et un commercial !) peut vraiment utiliser à la table de négociation.
Une carte de valeur vous donne ce langage. Et elle n’a pas besoin d’être compliquée.
Chaque produit a une valeur qui va au-delà de la fiche technique. Les entreprises qui la trouvent (et fixent leurs prix en conséquence) font systématiquement mieux que les autres. C’est une discipline. Et elle commence par un exercice que la plupart des entreprises B2B ne font jamais : cartographier la valeur de façon délibérée, au niveau du produit ou au moins de la sous-catégorie.
Les versions formelles (et pourquoi la plupart des entreprises les utilisent rarement en pratique)
Il existe des méthodes utiles et rigoureuses pour le faire. L’une est la VEL, ou Value Equivalence Line. Les chercheurs et consultants en pricing construisent des cartes de valeur concurrentielles qui positionnent votre produit face à ses concurrents sur deux axes : le prix relatif et la qualité perçue relative, notée par de vrais clients. Une ligne diagonale de « juste valeur » traverse le milieu ; les produits au-dessus offrent plus de valeur que leur prix ne le reflète, et ceux en dessous sont perçus comme trop chers par rapport aux alternatives.
C’est un outil puissant. Mais il peut aussi être coûteux et long à produire correctement. Il vous faut des scores de qualité pondérés par les clients sur tous les attributs pertinents, pour votre produit et pour ceux de vos concurrents, à partir d’un échantillon représentatif de vrais acheteurs. Pour un industriel ou un distributeur de taille moyenne avec des milliers de références, le faire de façon exhaustive n’est pas réaliste. La plupart des entreprises l’appliquent de manière sélective, quand elles l’appliquent : lancements de produits stratégiques, catégories à fort chiffre d’affaires, ou moments où la dynamique concurrentielle change nettement.
Il existe d’autres approches encore plus poussées autour de la notion de valeur dans le pricing. Deux d’entre elles, assez proches, sont l’EVE (Economic Value Estimation) et l’EVC (Economic Value to Customer), mais là encore, elles demandent beaucoup de travail, généralement mené par une équipe pricing dédiée ou par des consultants expérimentés en stratégie de prix.
Alors que faire quand vous n’avez ni grande équipe pricing ni bataillon de consultants en stratégie ?
Un cadre plus pragmatique, utilisable au quotidien
Le positionnement de valeur au niveau du produit ou du SKU peut se décrire selon deux dimensions :
Axe Y = facteurs de valeur : quels bénéfices précis et concrets ce produit apporte-t-il au client ? Pensez dans les termes de son compte de résultat : réduction des arrêts, économies de main-d’œuvre, réduction des rebuts, débit plus rapide, coût total de possession plus bas, réduction des risques. Pas « haute performance » (un impact quantifié ou quantifiable sur ses opérations).
Axe X = position concurrentielle : comment votre façon de délivrer ces facteurs de valeur se compare-t-elle à la meilleure alternative du client ? Meilleure, équivalente ou moins bonne. De combien ?
Croisez ces deux dimensions et vous obtenez une carte de travail pratique :
Price to the value.
Margin opportunity hangs out here.
- Value-based pricing
- Defend and capture value
- Do not leave it on the table
Quantify and communicate harder.
There is value here, prove it.
- Invest in differentiation
- Focus on positioning and messaging
- Price with caution
You may be winning on price you do not need to give.
- Is your competitive edge creating value you have not articulated?
- Review your pricing floors
Cost-plus or market-based pricing is probably best.
- Compete on efficiency
- Manage cost structure
- Do not pretend otherwise
Pick a position on each axis to resolve the quadrant you are in.
Un exemple rapide
Prenez un fournisseur d’outils de coupe qui sert des ateliers de fabrication métallique de taille moyenne. En surface, cela ressemble à un marché de commodité ; une douzaine de fournisseurs proposent des fraises carbure similaires à des prix similaires. Mais regardez de plus près les facteurs de valeur : les outils de ce fournisseur durent 20 % plus longtemps entre deux changements, ses ingénieurs d’application sont d’astreinte pour dépanner les réglages, et son taux de livraison à l’heure est de 98 % contre une moyenne du secteur plus proche de 85 %. Dans un atelier où un arrêt de ligne imprévu coûte des milliers de dollars de l’heure, ce ne sont pas des différenciateurs mineurs. Ce sont des facteurs de valeur client significatifs et quantifiables. Combinés à un modèle de service vraiment différencié que les concurrents n’égalent pas, ils placent ce fournisseur en plein dans le quadrant supérieur gauche. Le problème ? Ses prix sont alignés sur le marché. Pas parce que le marché ne supporterait pas davantage, mais parce que personne n’a fait le lien entre ce qu’il apporte et ce que cela vaut.
Comment l’utiliser
Le quadrant supérieur gauche est celui où la plupart des entreprises B2B fixent des prix trop bas. Pas parce que le marché ne supporterait pas davantage, mais parce que personne n’a fait le travail de définir et de défendre la valeur. Ce sont des produits pour lesquels vous apportez une valeur client significative et quantifiable et l’apportez mieux que la concurrence. C’est là qu’existe le droit de pratiquer des prix plus élevés, et là que le pricing fondé sur la valeur porte ses fruits.
Le quadrant inférieur droit est celui où le cost-plus a du sens. Si vous apportez une valeur de niveau commodité face à une concurrence forte, ne prétendez pas le contraire.
Les quadrants hors diagonale sont ceux où cela devient intéressant. Des facteurs de valeur forts mais une position concurrentielle faible ? Investissez dans la différenciation, ou appuyez-vous davantage sur l’argumentaire de valeur que vous avez. Une position concurrentielle forte mais des facteurs de valeur faibles ? C’est le signe que quelqu’un devrait se demander si votre avantage concurrentiel crée une valeur client qui n’a pas encore été formulée.
La construire (même pour des produits « de commodité »)
Voici la réalité du terrain : presque rien n’est une vraie commodité si l’on regarde l’ensemble du tableau. Fiabilité des livraisons, support technique, expertise d’application, gestion des retours, réactivité des commerciaux : ce sont tous des facteurs de valeur qui se manifestent dans les opérations d’un client, même s’ils n’apparaissent pas sur une fiche technique.
Commencez par trois questions pour chaque SKU ou famille de produits :
- Que doit faire le client avec ce produit ? (Petite parenthèse : j’adore personnellement le cadre « Jobs to be Done » pour cet exercice. Ce n’est pas seulement ce que fait le produit, mais le travail qu’il accomplit pour le client dans ses opérations.
- Où nos performances pourraient-elles peser sur ses coûts, ses risques ou sa production ? C’est votre inventaire des facteurs de valeur.
- Comment nous comparons-nous à ce qu’il pourrait utiliser d’autre ? C’est votre position concurrentielle.
Vous n’avez pas besoin d’un programme de recherche pour répondre à ces questions. Il vous faut l’avis honnête de personnes qui comprennent vos produits et les opérations de vos clients : généralement un mélange de vente technique, de gestion produit et de quiconque est vraiment entré dans l’usine d’un client.
Ce que vous y gagnez
Cette carte ne fixera pas vos prix à votre place. Ce qu’elle fait, c’est vous dire où vous avez le droit de pratiquer des prix plus élevés, où vous laissez probablement de l’argent sur la table, et où vous devriez cesser de vous battre pour une marge que vous ne pouvez pas défendre.
La plupart des entreprises B2B ont des familles de produits dans ce quadrant supérieur gauche (facteurs de valeur forts, véritable avantage concurrentiel) dont les prix sont alignés sur le marché, voire en dessous, simplement parce que personne n’a jamais cartographié leur valeur. Ce n’est pas un problème de pricing, c’est en réalité un simple problème de visibilité.
C’est ça, le travail.
Je suis curieux : avez-vous déjà cartographié formellement la valeur de vos produits, ou utilisé l’une des méthodes citées plus haut ? Comment cela s’est-il passé ? Qu’est-ce qui vous a surpris ?