Vos clients les plus fidèles sont souvent les plus sous-tarifés. Et ils sont généralement prêts à payer plus, si vous savez expliquer pourquoi.
Ce n’est pas une provocation. C’est ce que montrent les données, encore et encore, chez des industriels et distributeurs B2B de toutes tailles. Les clients qui sont avec vous depuis le plus longtemps, qui commandent le plus régulièrement, qui se plaignent rarement ? Ils paient souvent des tarifs fixés il y a des années, reconduits en pilote automatique et jamais réexaminés.
Pas parce que quelqu’un a décidé que ces prix étaient les bons. Parce que personne ne voulait avoir la conversation.
La peur qui vous coûte de la marge
En apparence, c’est compréhensible. Ce sont vos meilleures relations. Votre équipe commerciale les connaît par leur nom. Ils paient dans les délais. Ils ne font pas jouer la concurrence (du moins, vous l’espérez). Pourquoi prendre le risque ?
Alors le prix ne bouge pas. Tout au plus une hausse annuelle symbolique. Pendant ce temps, vos coûts ont évolué. Votre valeur a augmenté. Vous avez investi dans un meilleur service, des livraisons plus rapides, une offre plus large. Mais le prix n’en reflète rien.
Le fait est que vos meilleurs clients savent généralement qu’ils font une bonne affaire. Ce sont des acheteurs avertis. Ils comprennent la dynamique du marché. Et la plupart d’entre eux préfèrent une conversation honnête sur la valeur à une hausse brutale, sans contexte, qui les prend par surprise.
Conversations sur la valeur ou conversations sur le prix
Il y a une vraie différence entre ces deux approches, et beaucoup d’organisations B2B n’y réfléchissent jamais clairement.
Une conversation sur le prix ressemble à ceci : « Nous augmentons nos prix de 4 % à compter du trimestre prochain. » Elle est transactionnelle. Elle est défensive. Et elle place votre client dans une position où la seule réponse rationnelle est de résister.
Une conversation sur la valeur sonne autrement : « Voici ce qui a changé dans notre façon de vous servir. Voici ce dans quoi nous avons investi. Voici ce que cela signifie pour votre activité. » Elle recentre la discussion sur un bénéfice mutuel, pas sur une ponction. Vous donnez aussi à votre client les idées, et même les mots, qu’il pourra reprendre pour expliquer à ses collègues la valeur et la logique du prix.
Tim Smith le dit bien dans Pricing Done Right : le pricing est une discipline transversale, pas un calcul de back-office. Cela signifie que la conversation sur le prix doit s’appuyer sur la valeur que votre organisation apporte réellement, et pas seulement sur ce que votre modèle de coûts dit qu’il vous faut. D’autres excellentes ressources existent pour vous aider à identifier la valeur et à la communiquer dans le processus de vente. Stephan Liozu a écrit plusieurs livres sur le sujet, et le cabinet Holden Advisors est spécialisé dans la mise en pratique de ces idées au sein de vos équipes commerciales.
À quoi cela ressemble en pratique
Commencez par vos 20 premiers comptes. Sortez l’historique des prix. Regardez comment leurs tarifs ont (ou n’ont pas) évolué au cours des trois à cinq dernières années, par rapport à l’évolution de vos coûts, à l’amélioration de votre service et au marché dans son ensemble. Petite autopromotion au passage : un logiciel moderne comme Revomo peut automatiser cela pour vous !
Posez-vous ensuite quelques questions, par exemple : si ce client venait vous voir aujourd’hui comme un nouveau prospect, quel prix lui proposeriez-vous ? Qu’est-ce qui a changé dans notre offre et dans le marché en général depuis que nous avons fixé ce prix ?
L’écart entre ce chiffre et ce qu’il paie réellement, c’est votre valeur non réalisée. Pas de la marge que vous « laissez sur la table » (une expression qui suggère de la négligence), mais de la valeur que vous apportez sans être rémunéré pour elle.
Hover or focus a year to read the gap. Shape reproduced from the original figure; the source stated no absolute values.
La solution n’est pas une hausse de prix surprise. C’est une conversation structurée. Une conversation où vous arrivez avec des données, où vous reconnaissez la relation, et où vous expliquez pourquoi un ajustement reflète la réalité de ce que vous apportez aujourd’hui.
Le vrai risque
Le risque n’est pas que vos meilleurs clients partent à cause d’un ajustement de valeur bien argumenté. Le vrai risque, c’est de continuer à subventionner discrètement vos relations les plus solides tout en pressant la marge des comptes plus récents ou plus petits pour compenser. C’est ainsi que les architectures de prix se déforment. Et c’est ainsi que vous vous retrouvez avec un profil de marge qui ne correspond pas au profil de valeur de vos clients.
Vos meilleurs clients méritent votre meilleure discipline de pricing. Cela commence par une conversation.
À quand remonte la dernière conversation sur la valeur, plutôt que sur le prix, que vous ou vos collègues commerciaux avez eue avec vos comptes les plus importants ?