In un articolo precedente abbiamo parlato dei diversi metodi di pricing esistenti: cost-plus, basato sul mercato e basato sul valore. Abbiamo anche osservato che il pricing basato sul valore è il punto di riferimento, ma il più difficile da mettere in pratica.
Il motivo più comune per cui le aziende non ci arrivano? Non sanno esprimere con chiarezza quale sia effettivamente il valore. Non in termini astratti come «qualità» o «affidabilità». In termini che un cliente (e un commerciale!) possano davvero usare al tavolo.
Una mappa del valore fornisce questo linguaggio. E non deve essere complicata.
Ogni prodotto ha un valore che va oltre la scheda tecnica. Le aziende che lo individuano (e fissano i prezzi di conseguenza) ottengono costantemente risultati migliori di quelle che non lo fanno. È una disciplina. E comincia con un esercizio che la maggior parte delle aziende B2B non fa mai: mappare il valore in modo deliberato, a livello di prodotto o almeno di sottocategoria.
Le versioni formali (e perché la maggior parte delle aziende le usa raramente nella pratica)
Esistono modi validi e rigorosi per farlo. Uno è la VEL, o Value Equivalence Line (linea di equivalenza del valore). Ricercatori e consulenti di pricing costruiscono mappe competitive del valore che collocano il suo prodotto rispetto ai concorrenti su due assi: prezzo relativo e qualità percepita relativa, valutata da clienti reali. Una linea diagonale di «valore equo» attraversa il centro: i prodotti sopra la linea offrono più valore di quanto il loro prezzo rifletta, quelli sotto sono percepiti come troppo cari rispetto alle alternative.
È uno strumento potente. Ma può anche essere costoso e lungo da realizzare correttamente. Servono punteggi di qualità ponderati dai clienti su tutti gli attributi rilevanti, per il suo prodotto e per quelli dei concorrenti, da un campione rappresentativo di acquirenti reali. Per un produttore o distributore di medie dimensioni con migliaia di SKU, farlo in modo esaustivo non è realistico. La maggior parte delle aziende lo applica in modo selettivo, se lo applica: lanci di prodotti strategici, categorie ad alto fatturato o momenti in cui le dinamiche competitive cambiano in modo significativo.
Esistono approcci ancora più approfonditi attorno al concetto di valore nel pricing. Due piuttosto simili sono la EVE (Economic Value Estimation) e l’EVC (Economic Value to Customer), ma anche qui richiedono molto lavoro, di solito svolto da un team di pricing dedicato e/o da consulenti esperti di strategia di prezzo.
Che cosa si fa, allora, quando non si dispone di un grande team di pricing né di un plotone di consulenti di strategia?
Un modello di lavoro più pragmatico
Il posizionamento di valore a livello di prodotto o di SKU si può descrivere con due dimensioni:
Asse Y = fattori di valore: quali benefici specifici e concreti offre questo prodotto al cliente? Pensi nei termini del conto economico del cliente: riduzione dei fermi, risparmio di manodopera, riduzione degli scarti, produttività più alta, costo totale di possesso più basso, riduzione del rischio. Non «prestazioni elevate» (ma un impatto quantificato o quantificabile nell’attività del cliente).
Asse X = posizione competitiva: come si confronta la sua capacità di offrire quei fattori di valore con la migliore alternativa a disposizione del cliente? Meglio, uguale o peggio. Di quanto?
Collocando queste due dimensioni si ottiene una mappa di lavoro pratica:
Price to the value.
Margin opportunity hangs out here.
- Value-based pricing
- Defend and capture value
- Do not leave it on the table
Quantify and communicate harder.
There is value here, prove it.
- Invest in differentiation
- Focus on positioning and messaging
- Price with caution
You may be winning on price you do not need to give.
- Is your competitive edge creating value you have not articulated?
- Review your pricing floors
Cost-plus or market-based pricing is probably best.
- Compete on efficiency
- Manage cost structure
- Do not pretend otherwise
Pick a position on each axis to resolve the quadrant you are in.
Un esempio rapido
Prendiamo un fornitore di utensili da taglio che serve carpenterie metalliche di medie dimensioni. In superficie sembra un mercato di commodity: c’è una dozzina di fornitori che quotano frese in metallo duro simili a prezzi simili. Ma guardando meglio i fattori di valore: gli utensili di questo fornitore durano il 20% in più tra un cambio e l’altro, i suoi tecnici applicativi sono reperibili per risolvere i problemi di attrezzaggio e il suo tasso di consegne puntuali è del 98% contro una media di settore più vicina all’85%. In un ambiente di lavorazione in cui un fermo linea non pianificato costa migliaia di dollari all’ora, non sono differenze di poco conto. Sono fattori di valore per il cliente significativi e quantificabili. Insieme a un modello di servizio davvero differenziato, che i concorrenti non eguagliano, questo fornitore si colloca pienamente nel quadrante in alto a sinistra. Il problema? I suoi prezzi sono allineati al mercato. Non perché il mercato non sia disposto a pagare di più, ma perché nessuno ha collegato ciò che il fornitore offre a quanto vale.
Come usarla
Il quadrante in alto a sinistra è quello in cui la maggior parte delle aziende B2B fissa prezzi troppo bassi. Non perché il mercato non sia disposto a pagare di più, ma perché nessuno ha fatto il lavoro di definire e difendere il valore. Sono i prodotti con cui si offre al cliente un valore significativo e quantificabile e lo si offre meglio della concorrenza. Lì esiste il diritto di chiedere di più, ed è lì che il pricing basato sul valore ripaga.
Il quadrante in basso a destra è quello in cui il cost-plus ha senso. Se si offre un valore da commodity contro una concorrenza forte, è inutile fingere il contrario.
Le posizioni fuori diagonale sono quelle interessanti. Fattori di valore forti ma posizione competitiva debole? Investa nella differenziazione, oppure punti di più sulla storia di valore che ha già. Posizione competitiva forte ma fattori di valore deboli? È il segnale che qualcuno dovrebbe chiedersi se il suo vantaggio competitivo stia creando per il cliente un valore che non è ancora stato espresso.
Costruirla (anche per i prodotti «commodity»)
Ecco la realtà di chi lo fa sul campo: quasi nulla è una vera commodity se si guarda il quadro completo. Affidabilità delle consegne, supporto tecnico, competenza applicativa, gestione dei resi, reattività del commerciale: sono tutti fattori di valore che si manifestano nell’attività del cliente, anche se non compaiono in una scheda tecnica.
Parta da tre domande per ogni SKU o famiglia di prodotti:
- Che cosa deve fare il cliente con questo prodotto? (Una nota a margine: personalmente amo il modello «Jobs to be Done» per questo esercizio. Non conta solo che cosa fa il prodotto, ma quale lavoro svolge per il cliente nella sua attività.)
- Dove le nostre prestazioni potrebbero incidere sui costi, sui rischi o sulla produzione del cliente? È il suo inventario dei fattori di valore.
- Come ci confrontiamo con le altre soluzioni che il cliente potrebbe usare? È la sua posizione competitiva.
Non serve un programma di ricerca per rispondere. Serve un contributo onesto da parte di persone che conoscono i suoi prodotti e le attività dei suoi clienti: di solito un mix di vendita tecnica, product management e chiunque sia effettivamente entrato nello stabilimento di un cliente.
Il ritorno
Questa mappa non fisserà i prezzi al posto suo. Le dice però dove ha il diritto di chiedere di più, dove probabilmente sta lasciando soldi sul tavolo e dove dovrebbe smettere di lottare per un margine che non può difendere.
La maggior parte delle aziende B2B ha famiglie di prodotti che si trovano in quel quadrante in alto a sinistra (fattori di valore forti, vero vantaggio competitivo) con prezzi allineati al mercato o inferiori, semplicemente perché nessuno ha mai mappato il valore. Non è un problema di pricing, è davvero solo un problema di visibilità.
Questo è il lavoro.
Sono curioso: ha mai mappato formalmente il valore dei suoi prodotti, o applicato uno dei metodi citati sopra? Com’è stata la sua esperienza? Che cosa l’ha sorpresa?