Una mejora del 1 % en el precio realizado rinde mucho más que un aumento del 1 % en cualquier otra palanca de beneficio que tenga una empresa. No es una estadística nueva. De hecho, la han confirmado durante décadas, en todos los sectores, firmas de investigación y consultoría de primer nivel como McKinsey, Bain, PwC y otras. ¿Cómo es posible? Es la aritmética de la cuenta de resultados: cualquier aumento del precio realizado (sobre ventas que usted ya habría hecho) va directo a la última línea; es beneficio al 100 %. Un 1 % más de cuota de mercado o de volumen vendido arrastra como mínimo costes variables, como el coste de las ventas.
En la mayoría de los fabricantes y distribuidores medianos, el pricing recibe una fracción de la atención que merece, y el impacto de ese descuido en el margen rara vez se ve por completo. Vive en algún punto entre finanzas, ventas y operaciones: es de todos y no lo gestiona nadie. La lista de precios se actualiza una vez al año (quizá), y la potestad de conceder descuentos suele quedar en manos de quien esté más cerca de la operación. El resultado es previsible: una erosión del margen que se esconde a plena vista.
Entonces, ¿por qué tan pocas empresas B2B tratan el pricing como una prioridad estratégica?
Mientras tanto, esas mismas empresas invierten mucho en eficiencia operativa, gestión de la cadena de suministro y capacitación comercial. Todo ello merece la pena. Pero los números son los números: puede trabajar muchísimo para recortar costes en sus operaciones y devolverlo todo en una sola operación mal negociada.
El pricing es una palanca de ingresos y de beneficio, no una tarea administrativa
El error de fondo de este problema es tratar el pricing como el último paso de una estrategia de salida al mercado… el precio sería simplemente la cifra a la que se llega cuando todo lo demás está decidido, en lugar de un dato de partida de la estrategia comercial. Cuando el pricing es reactivo, suele reflejar las estructuras de costes y la ansiedad competitiva más que el valor que usted aporta de verdad a sus clientes.
El pricing basado en el valor plantea una pregunta radicalmente distinta. No «¿cuánto nos cuesta producir esto?», sino «¿cuánto vale esto para el cliente, y podemos capturar una parte justa de ese valor?». En B2B, donde el impacto de su producto o servicio suele poder medirse en la cuenta de resultados de su cliente, la diferencia entre un pricing basado en costes y uno basado en el mercado o en el valor puede ser considerable.
El efecto acumulado de descuidar el pricing
Esto es lo que hace tan peligroso descuidar el pricing: el daño se acumula en silencio. Un descuento medio del 2 % sobre toda su cartera no parece catastrófico en ningún trimestre concreto. Pero aplicado a miles de transacciones, y mantenido durante años, representa una enorme cantidad de margen cedido que sencillamente nunca llega a materializarse.
Las empresas que se toman el pricing en serio (que lo construyen como una disciplina con responsable, datos y proceso) superan de forma sistemática a sus competidores en margen, incluso en mercados competitivos. No porque cobren más por lo mismo, sino porque entienden qué venden, a quién se lo venden y cuánto vale.
Por dónde empezar
No necesita una estrategia sofisticada ni un doctorado en pricing para abordar el pricing como es debido. En la mayoría de los casos, unos pasos bastante sencillos (¡aunque no siempre fáciles!), como establecer un proceso periódico, seguirlo y supervisarlo con regularidad, darán resultados rápidos e importantes. Después podrá pasar a plantearse cómo hacer madurar sus capacidades o estrategias de pricing.
El pricing es el camino más directo hacia la mejora del margen que tienen las empresas B2B; es pura aritmética. No requiere nuevos clientes, nuevos productos ni nuevos mercados. Requiere disciplina, datos y la voluntad de la organización de tratarlo como la función estratégica que es.
¿Tiene su empresa una estrategia de pricing, o solo una lista de precios?