«El mercado fija el precio» no es una estrategia de pricing. Es una estrategia de rendición del margen.
La mayoría de los fabricantes y distribuidores B2B gestionan operaciones sofisticadas: cadenas de suministro optimizadas, plantas de producción lean y relaciones con clientes cuidadosamente gestionadas. Y luego, a menudo, dejan la gestión de precios y las negociaciones en manos de la intuición, de una maraña de hojas de cálculo y de reacciones reflejas ante la competencia.
Estos son cinco de los mitos más comunes que he oído y visto en 20 años de pricing. Si reconoce a su organización en alguno de ellos, no es una crítica; es una oportunidad.
Mito 1: el mercado fija el precio
Este es el número uno, con diferencia. Lo he oído en casi todos los sectores. Puede ser una capitulación, una excusa para no saber qué hacer o lo que algunas personas creen sinceramente que es un pricing ilustrado (el pricing basado en el mercado).
Es cierto que el mercado fija un rango, pero no un precio único en una situación concreta. Dentro de ese rango tiene más margen de maniobra del que la mayoría de las empresas creen. Dónde debería situar su precio dentro de su mercado depende de cosas como su propuesta de valor, la mejor alternativa de sus clientes, su capacidad para comunicar su valor y su diferenciación y, francamente, la confianza de su equipo comercial.
Un antiguo jefe mío solía decir: «Sí, hay un rango de precios de mercado… pero dónde caes dentro de ese rango, y los márgenes que luego capturamos, eso es tu trabajo. Es parte de aquello por lo que te pagan».
Mito 2: los equipos comerciales conocen el mejor precio
Este resulta tentador, porque hay mucho de verdad en la idea de que sus comerciales conocen a sus clientes mejor que nadie, sobre todo cuando tiene un equipo comercial sólido.
La verdad es que un comercial conoce a sus clientes. Por supuesto. Pero no conoce a los clientes de todos los demás.
Bob, que gestiona una zona en Cleveland, puede conocer muy bien a su cliente. Pero ¿sabe Bob lo que pagan clientes similares por el mismo producto en Seattle? ¿O en Nueva York?
¿Y si pudiéramos mostrarle a Bob que su cliente de Cleveland paga en realidad uno de los precios más bajos del país por ese producto? ¿Cambiaría eso el contexto de Bob, su posición negociadora o su comportamiento?
En resumen, un comercial puede conocer muy bien su cartera de clientes, pero normalmente tiene, por diseño, un contexto limitado y sencillamente no dispone de la información más amplia que le ayudaría a mejorar los resultados.
Mito 3: las compras B2B son puramente lógicas
Reconozco que yo también creí en este mito en algún momento. Empecé en el pricing B2C y suponía (como mucha gente) que los compradores B2B toman decisiones según marcos lógicos y racionales, porque están en el trabajo y toman decisiones de negocio.
Pero la realidad es que compradores y vendedores en B2B siguen siendo personas. Y la investigación muestra una y otra vez que las personas rara vez toman decisiones puramente racionales. Decidimos a partir de un cóctel de emoción, miedo, codicia y quizá un poco de razón. Luego las racionalizamos ante nosotros mismos y ante nuestros compañeros.
La aversión al riesgo. El miedo a equivocarse. La amistad y la confianza en las relaciones con proveedores. El deseo de parecer competente ante las partes interesadas internas. Estos factores dan forma a las decisiones comerciales de manera significativa.
A los apasionados del pricing como yo nos encanta hablar de Value-Based Pricing o de Economic Value Estimation. Pero incluso la percepción del valor es, al menos en parte, subjetiva.
Un pricing que ignora la dimensión emocional de las decisiones B2B deja influencia, y margen, sobre la mesa.
Mito 4: el cost-plus es la única forma justa de fijar precios
Hay que reconocer que el pricing cost-plus es sencillo, parece defendible y suele ser la peor forma de fijar precios.
Que quede claro: entender sus costes y saber si está generando beneficio es importante. Y sí, si los mercados mundiales de un insumo clave caen de forma significativa, probablemente los compradores presionarán para que baje sus precios.
Pero basar toda su metodología de pricing en sus costes ignora realidades clave, como que algunos compradores están dispuestos a pagar más (y menos) que otros. Sus costes pueden ser los mismos, pero la disposición a pagar de los clientes varía.
Compradores distintos tienen motivos distintos para comprar sus productos o servicios. Compradores distintos tienen alternativas distintas. Un competidor podría perder de repente una parte importante de su capacidad de producción (por decisión propia o por las circunstancias), y eso cambia la dinámica del mercado. El pricing cost-plus le diría que no hiciera nada.
¿Y si su equipo de compras negocia un excelente conjunto de nuevos contratos de suministro y reduce un 8 % los costes de materiales directos y de transporte? El pricing cost-plus le haría entregar ese 8 % directamente a los clientes.
El valor creado por sus equipos de operaciones o de compras no lo aprovecharía su empresa, lo aprovecharían los equipos de compras de sus clientes.
Mito 5: nuestro ERP se encarga del pricing
Sí, cualquier sistema ERP puede ejecutar el pricing. Necesita un precio que poner en una factura o en un pedido.
Pero aunque los ERP almacenan precios y ejecutan transacciones, no gestionan los precios de forma sistemática, y mucho menos los optimizan.
Fijar, optimizar y negociar precios requiere datos dinámicos y orientados al mercado que sencillamente no están en los sistemas ERP.
Por algo empresas como SAP y Oracle se asocian con proveedores especializados de software de pricing cuando sus clientes necesitan una solución de pricing seria. Es un reconocimiento tácito de que los sistemas ERP no están hechos para la gestión y la optimización de precios.
Una última pregunta
¿Qué mito oye con más frecuencia en su organización o en su sector?
Déjelo en los comentarios. Me gustaría de verdad saber cuál le resuena, y cuáles se me han escapado.