«È il mercato a fare il prezzo» non è una strategia di pricing. È una strategia di resa sul margine.
La maggior parte dei produttori e distributori B2B gestisce operazioni sofisticate: catene di approvvigionamento ottimizzate, produzione snella e relazioni con i clienti curate con attenzione. E poi spesso affida la gestione dei prezzi e le negoziazioni all’istinto, a un groviglio di fogli di calcolo e a reazioni impulsive alla concorrenza.
Questi sono cinque dei miti più comuni che ho sentito e visto in 20 anni di pricing. Se riconosce la sua organizzazione in uno di essi, non è una critica: è un’opportunità.
Mito 1: è il mercato a fare il prezzo
Questo è di gran lunga il numero uno. L’ho sentito in quasi tutti i settori. Può essere una resa, una scusa per non sapere che cosa fare, oppure ciò che alcune persone ritengono sinceramente un pricing illuminato (il pricing basato sul mercato).
È vero che il mercato fissa un intervallo, ma non un singolo prezzo in una data situazione. All’interno di quell’intervallo c’è più margine di manovra di quanto la maggior parte delle aziende immagini. Il punto in cui posizionare il prezzo nel proprio mercato dipende da fattori come la proposta di valore, la migliore alternativa a disposizione dei clienti, la capacità di comunicare il proprio valore e la propria differenziazione e, francamente, la sicurezza del team commerciale.
Un mio vecchio capo diceva: «Sì, esiste un intervallo di prezzo di mercato… ma il punto in cui ti collochi in quell’intervallo, e i margini che di conseguenza catturiamo, è il tuo lavoro. È parte di ciò per cui vieni pagato».
Mito 2: i team commerciali conoscono il prezzo migliore
È un mito allettante, perché c’è molto di vero nell’idea che i commerciali conoscano i clienti meglio di chiunque altro, soprattutto quando il team di vendita è forte.
La verità è che un commerciale conosce i propri clienti. Assolutamente. Ma non conosce i clienti di tutti gli altri.
Bob, che gestisce una zona a Cleveland, potrebbe conoscere molto bene il suo cliente. Ma Bob sa quanto pagano clienti simili per lo stesso prodotto a Seattle? O a New York?
E se potessimo far sapere a Bob che il suo cliente di Cleveland paga in realtà uno dei prezzi più bassi del paese per quel prodotto? Cambierebbe il contesto di Bob, la sua posizione negoziale o il suo comportamento?
In breve, un commerciale può conoscere a fondo il proprio portafoglio clienti, ma di solito ha, per come è organizzato il suo lavoro, un contesto ristretto, e semplicemente non dispone delle informazioni più ampie che lo aiuterebbero a ottenere risultati migliori.
Mito 3: gli acquisti B2B sono puramente razionali
Ammetto che anch’io, a un certo punto, ho creduto a questo mito. Ho iniziato nel pricing B2C e davo per scontato (come molti) che gli acquirenti B2B prendessero decisioni sulla base di schemi logici e razionali, perché sono al lavoro e prendono decisioni aziendali.
La realtà è che acquirenti e venditori nel B2B restano esseri umani. E la ricerca mostra costantemente che gli esseri umani raramente prendono decisioni puramente razionali. Decidiamo sulla base di un cocktail di emozione, paura, avidità e forse un po’ di ragione. Poi razionalizziamo le decisioni con noi stessi e con i colleghi in un secondo momento.
Avversione al rischio. Paura di sbagliare. Amicizia e fiducia nei rapporti con i fornitori. Il desiderio di apparire competenti agli occhi degli interlocutori interni. Questi fattori influenzano in modo significativo le decisioni commerciali.
Gli appassionati di pricing come me amano parlare di pricing basato sul valore o di Economic Value Estimation. Ma anche la percezione del valore è, almeno in parte, soggettiva.
Un pricing che ignora la dimensione emotiva delle decisioni B2B lascia sul tavolo capacità di influenza, e margine.
Mito 4: il cost-plus è l’unico modo equo di fissare i prezzi
Il pricing cost-plus è indubbiamente semplice, sembra difendibile ed è di solito il modo peggiore di fissare i prezzi.
Sia chiaro: capire i propri costi e sapere se si sta generando profitto è importante. E sì, se i mercati globali di un input chiave calano in modo significativo, probabilmente ci sarà pressione da parte degli acquirenti per abbassare i prezzi.
Ma basare l’intera metodologia di pricing sui costi ignora realtà fondamentali, come il fatto che alcuni acquirenti sono disposti a pagare di più (e di meno) di altri. I costi possono essere gli stessi, ma la disponibilità a pagare dei clienti varia.
Acquirenti diversi hanno motivi diversi per acquistare i suoi prodotti o servizi. Acquirenti diversi hanno alternative diverse. Un concorrente potrebbe perdere all’improvviso una parte significativa della capacità produttiva (per scelta o per circostanze), e questo cambia le dinamiche di mercato. Il pricing cost-plus le direbbe di non fare nulla.
E se il suo ufficio acquisti negoziasse una brillante nuova serie di contratti di fornitura e riducesse dell’8% i costi dei materiali diretti e del trasporto? Il pricing cost-plus le farebbe girare quell’8% direttamente ai clienti.
Il valore creato dai suoi team operativi o dagli acquisti non verrebbe realizzato dalla sua azienda, ma dagli uffici acquisti dei suoi clienti.
Mito 5: il nostro ERP gestisce il pricing
Sì, ogni sistema ERP è in grado di gestire l’esecuzione dei prezzi. Serve un prezzo da mettere su una fattura o su un ordine.
Ma se gli ERP memorizzano i prezzi ed eseguono le transazioni, non gestiscono i prezzi in modo sistematico, e tanto meno li ottimizzano.
La definizione dei prezzi, la loro ottimizzazione e la negoziazione richiedono input dinamici e orientati al mercato che semplicemente non sono presenti nei sistemi ERP.
C’è un motivo se aziende come SAP e Oracle collaborano con fornitori specializzati di software di pricing quando i clienti hanno bisogno di una soluzione di pricing seria. È un’implicita ammissione che i sistemi ERP non sono costruiti per la gestione e l’ottimizzazione dei prezzi.
Un’ultima domanda
Quale mito sente più spesso nella sua organizzazione o nel suo settore?
Lo scriva nei commenti. Mi piacerebbe davvero sapere quale le sembra più familiare, e quali ho dimenticato.