Eine Organisation, viele Workspaces

Acme hat sechs Arten, Preise zu setzen, und keine davon ist falsch

Die Acme Industrial Group ist ein Beispielunternehmen, und ein vertrautes. In drei Jahren hat sie sechs Unternehmen gekauft: einen Hersteller von Verbrauchsmaterial und Werkzeugen in Ohio, ein Unternehmen für technische Systeme in Dänemark, einen Komponentenhersteller in Deutschland, der über Händler verkauft, einen Anlagenbauer für Auftragsfertigung in Chicago, einen Distributor in Neuseeland und einen Fertigungsbetrieb im Vereinigten Königreich. Jedes war führend in seiner Nische. Jedes brachte sein eigenes ERP mit, seine eigene Währung, seine eigenen Preislisten und seine eigene Art zu entscheiden, was ein Kunde zahlt.

Auf diesen letzten Punkt kommt es an. Northline bepreist Verbrauchsmaterial über eine vierstufige Distributorenmatrix, weil Verbrauchsmaterial so verkauft wird. Halvard Systems bepreist ein technisches System pro Projekt, weil es für etwas, das einmal gebaut wird, keinen Listenpreis gibt. Keller Components gewährt seinen Händlern zwanzig Prozent auf den Listenpreis und einen Bonus zum Jahresende, weil seine Händler das erwarten. Keiner dieser Prozesse ist ein Fehler. Jeder ist das Ergebnis eines Marktes, den das Unternehmen besser verstanden hat als irgendjemand sonst, und genau deshalb hat Acme es gekauft.

Die Probleme beginnen mit den Fragen, die nur die Gruppe stellen kann. Was hat Acme im letzten Jahr aus den Preiserhöhungen tatsächlich realisiert, über alle sechs Unternehmen hinweg? Was gewährt Acme insgesamt Coastline Industries, einem Kunden, der Verbrauchsmaterial bei Northline, Komponenten bei Keller und eine Auftragsfertigungslinie bei Meridian kauft? Als sich die Zölle auf in Europa hergestellte Waren mit Ziel Vereinigte Staaten änderten, welche Marken haben die Kosten zurückgeholt und welche haben sie geschluckt? Wie sieht der Plan der Gruppe für das nächste Jahr aus, und auf der Prognose welcher Marke beruht er? Sechs Pricing-Prozesse können jeweils ihre eigene Version beantworten. Keiner kann die Frage der Gruppe beantworten.

Die Gruppe erbt außerdem vier ERPs, sechs Währungen und sechs Definitionen von Marge. Jede konsolidierte Zahl ist eine Tabellenkalkulation, und jede Tabellenkalkulation kostet jemanden einen Abend.

Die falsche Frage: ein System oder viele

Gruppen in der Lage von Acme greifen meist zu einer von zwei Antworten, und beide sind derselbe Fehler mit umgekehrtem Vorzeichen.

Jede Marke in Ruhe lassen. Das ist Föderation als Voreinstellung. Sie ist schnell, sie respektiert die operativen Gesellschaften, und sie ist das, was das Akquisitions-Playbook für das erste Jahr empfiehlt. Ihre Kosten kommen langsam. Key Accounts lernen, Marke für Marke zu verhandeln, und gewinnen. Preiserhöhungen landen in sechs Größen zu sechs verschiedenen Zeitpunkten, sodass die Gruppe nie weiß, was eine „Erhöhung um vier Prozent“ tatsächlich gebracht hat. Ein Kostenschock wird in den Marken mit einem Zuschlagsprozess zurückgeholt und in den übrigen geschluckt. Der CFO konsolidiert die Marge in einer Arbeitsmappe, die falsch ist, sobald sie gelesen wird.

Ein Prozess, ein System, sofort. Das ist Harmonisierung per Anordnung. Sie beantwortet im Prinzip jede Frage der Gruppe, in achtzehn Monaten. In der Zwischenzeit wird das Programm zur Pricing-Strategie. Lokales Wissen ist das erste Opfer: Die Disziplin der technischen Angebotserstellung, die Halvard profitabel gemacht hat, wird in einen Konfigurator gepresst, der für ein anderes Geschäft gebaut wurde, und die Marke, die in der Gruppe die besten Preise gesetzt hat, setzt nun die schlechtesten. Unternehmen sagen das selten laut, aber die Marken wissen es, und die besten Pricing-Leute gehen zuerst.

Beiden Reaktionen liegt dieselbe Annahme zugrunde: dass die Einheit der Entscheidung das System ist. Das ist sie nicht. Die Einheit der Entscheidung ist der Prozess. Einige Pricing-Prozesse von Acme müssen spezifisch bleiben, weil sie mit Wissen bepreist werden, das in einem einzigen Unternehmen liegt. Bei anderen zahlt sich Einheitlichkeit aus, weil sie Geld zwischen Unternehmen bewegen oder Fragen beantworten, die nur die Gruppe stellt. Die Aufgabe besteht darin, sie zu unterscheiden und für jede Antwort einen Ort zu haben.

Spezifisch, wo es sein muss, einheitlich, wo es sich auszahlt. Das ist das gesamte Gestaltungsprinzip, und es ist eine Prozessentscheidung, keine Systementscheidung.

Der Rahmen: Organisation und Workspaces

Revomo gibt einer Gruppe zwei ineinander verschachtelte Objekte, um diese Entscheidung abzubilden.

Eine Organisation ist die Gruppe. Sie hält ein Identitäts- und Rollenmodell, einen Satz an Standards (Vorlagen für Preismodelle, Regeln, Playbooks), eine Konsolidierung der Ergebnisse und eine durchgehende Herkunft (Lineage) von jeder Zahl zurück zur Transaktion, die sie erzeugt hat. Für Acme gibt es eine Organisation.

Ein Workspace ist eine abgegrenzte Pricing-Welt innerhalb der Organisation: mit eigenen Datasets, Preismodellen und Preislisten, Regeln und Freigabewegen, Währungen und Kalender. Ein Workspace kann eine Marke, eine Region, ein Geschäftsbereich, eine Produktlinie oder ein Vertriebskanal sein. Entscheidend ist nicht die Bezeichnung, sondern der Test: Ein Workspace ist die kleinste Einheit, deren Pricing-Prozess wirklich ihr eigener ist.

Daraus folgen zwei Dinge. Erstens ist die Grenze zwischen Workspaces genau dort durchlässig, wo eine Gruppe es braucht, und genau dort geschlossen, wo eine Marke es braucht. Identität, Standards, Lookups, die Konsolidierung und die Herkunft überschreiten sie. Datenfeeds, Preislisten, Regeln, Freigebende und Kalender tun es nicht. Eine Key-Account-Vereinbarung auf Gruppenebene kann von der Preisliste jeder Marke gelesen werden; die Kostendaten einer Marke liest niemand, den die Marke nicht berechtigt hat. Zweitens ist die Art, wie Sie Workspaces schneiden, eine Entscheidung, die Sie pro Gruppe treffen und später überprüfen können. Probieren Sie die fünf gängigen Schnitte aus, einschließlich der hybriden Variante, bei der die meisten Gruppen landen.

Acmes erster Schnitt erfolgt nach Marke, weil dort heute die Prozesse und die ERPs liegen. Es wird nicht der letzte Schnitt sein, und er muss nicht für immer richtig sein.

Spezifisch, wo es sein muss, einheitlich, wo es sich auszahlt

Eine Entscheidung pro Prozess braucht einen Test, den ein Führungsteam an einem Nachmittag durchführen kann. Vier Fragen leisten den Großteil der Arbeit.

1. Braucht die Gruppe eine einzige Antwort? Erhöhungen, Zuschläge, Key-Account-Konditionen und der Preiswasserfall sind Fragen der Gruppe. Ein technisches Angebot für das System eines einzelnen Kunden ist es nicht.
2. Ist lokales Wissen entscheidend? Wenn diejenigen, die gute Preise setzen, diejenigen sind, die den Kunden, das Werk und den Wettbewerber ein paar Straßen weiter kennen, ist der Prozess lokal.
3. Sind die Datenstrukturen heute kompatibel? Nicht „könnten es nach einem Projekt sein“, sondern „sind es“. Ein Prozess lässt sich nicht auf Daten harmonisieren, die sich noch nicht einig sind, was ein Kunde ist.
4. Gibt es einen Verantwortlichen auf Gruppenebene? Ein Standard, den niemand verantwortet, ist ein Dokument. Ein harmonisierter Prozess, den niemand verantwortet, ist ein Streit.

Die Antworten ordnen jeden Prozess einem von drei Orten zu. Lokal: Der Prozess bleibt unverändert im Workspace der Marke. Gemeinsamer Standard: Die Gruppe veröffentlicht einmal eine Vorlage, eine Regel oder ein Playbook, und die Workspaces übernehmen sie, behalten aber ihre eigenen Daten und ihre eigene Umsetzung. Harmonisiert: Der Prozess wandert in einen gemeinsamen Workspace und läuft einmal für die Gruppe. Gehen Sie die acht Prozesse von Acme durch, einen pro Anwendung, die die Gruppe betreiben würde, oder lassen Sie sich im Ledger die Antwort zeigen, zu der Acme gekommen ist.

Aus dem Ledger ergibt sich eine Faustregel. Harmonisieren Sie das Geld, das zwischen Unternehmen fließt: Key-Account-Vereinbarungen, Programme und Rückvergütungen, Zuschläge, die aus einem einzigen Index berechnet werden. Standardisieren Sie den Kalender: Die jährliche Erhöhung läuft nach einem Playbook in einem Zeitfenster, mit dem jeweils eigenen Prozentsatz jeder Marke. Lassen Sie lokal, was mit lokalem Wissen bepreist wird: technische Angebote und Ausschreibungsangebote sowie Preisempfehlungen, auf den Daten der Gruppe, aber innerhalb der Korridore der Marke.

Ein Workspace, viele Sichten

Der Einwand, den jeder Geschäftsführer einer Marke erhebt, und zu Recht, lautet: „Wenn die Listenpreise in einem Workspace harmonisiert werden, sieht jede Marke die Kosten und Margen jeder anderen Marke.“ Die Antwort: Einen Prozess zu harmonisieren heißt nicht, eine Sicht darauf zu teilen. Zwei Kontrollen halten beides auseinander.

Zugriffsrechte auf Objektebene entscheiden, welche Datasets, Preislisten, Vereinbarungen und Modelle für eine Person überhaupt existieren. Der Geschäftsführer einer Marke erhält Zugriff auf die Preislisten seiner Marke; die übrigen sind nicht vor ihm versteckt, sie gehören schlicht nicht ihm. Presets entscheiden bei den Objekten, die eine Person erreichen kann, welche Zeilen und welche Spalten sie sieht. Beides wird durchgesetzt, es sind keine Voreinstellungen. Eine regionale Finanzverantwortliche sieht die Zeilen für Europa über alle Marken hinweg und kann den Filter nicht erweitern. Ein Vertriebsmitarbeiter sieht Listenpreis und Preisuntergrenze, sieht nie Kosten oder Marge und kann die Spalte nicht hinzufügen.

Die Konsequenz verdient es, klar ausgesprochen zu werden, weil sie die Workspace-Entscheidung verändert. Die Anzahl der Workspaces ist eine Prozessentscheidung, keine Sicherheitsentscheidung. Eine Gruppe muss nie einen Workspace aufteilen, um eine Spalte zu verbergen, und nie Workspaces zusammenlegen, um eine Zeile zu teilen. Genau das erlaubt es, „einheitlich“ und „offengelegt“ voneinander zu trennen.

Erst föderieren, dann gezielt zusammenführen

Weil ein Prozess ohne Neuaufbau zwischen lokal, Standard und harmonisiert wechseln kann, ändert sich die Reihenfolge. Eine Gruppe muss den Endzustand nicht mehr festlegen, bevor sie beginnt. Acmes Weg hat vier Stufen.

Jede Stufe ist umkehrbar. Ein Workspace kann neu geschnitten werden, nach Region statt nach Marke, ohne seine Daten neu zu laden. Ein Standard kann zurückgezogen werden. Ein zusammengelegter Bereich kann wieder aufgeteilt werden, wenn sich herausstellt, dass eine Marke doch eine eigene Version braucht. Die Gruppe setzt die Pricing-Funktion nie auf ein Design, das sie entworfen hat, bevor sie ihre eigenen Unternehmen verstanden hat.

Acme nach einem Jahr

Eine Veranschaulichung, kein gemessenes Ergebnis. Zwölf Monate nach dem ersten Workspace sieht bei Acme jede Person Folgendes.

Der CFO öffnet einen Preiswasserfall für die Gruppe, vom Listenpreis bis zum Pocket Price (Preis nach allen Nachlässen), nach Marke, Region und Key Account, aufgebaut aus sechs Workspaces und vier ERPs, mit jeder Zahl rückverfolgbar bis zur zugrunde liegenden Rechnung. Die Konsolidierungsmappe gibt es nicht mehr.

Der Geschäftsführer von Halvard Systems bepreist weiterhin jedes System pro technischem Projekt, in dänischen Kronen, mit denselben Freigebenden wie zuvor. Halvard hat für seine Standardprodukte die Preismodellvorlage der Gruppe übernommen, weil sie besser war als die eigene, und hat das Erhöhungs-Playbook der Gruppe im Zeitfenster der Gruppe umgesetzt, mit einem Prozentsatz, den Halvard selbst gewählt hat.

Die Key-Account-Direktorin hält eine einzige Vereinbarung mit Coastline Industries. Sechs Preislisten lesen sie. Die Rückvergütung läuft einmal auf, auf jeder qualifizierenden Rechnung jeder Marke, und der Claim zum Jahresende stimmt mit der Rückstellung überein.

Die Finanzverantwortliche für Europa sieht die europäischen Zeilen von drei Marken in einer Sicht, mit dem Zollzuschlag auf Waren mit Ziel Vereinigte Staaten, berechnet aus einer einzigen Indextabelle, die der Gruppe gehört, und kann sehen, wer jede Ausnahme freigegeben hat.

Ein Vertriebsmitarbeiter bei Northline sieht Listenpreis und Preisuntergrenze für seine Distributoren in Nordamerika, sonst nichts, und erhält eine Antwort auf einen Sonderpreis in der Zeit, die die Regel zum Laufen braucht, weil der Korridor eine Regel ist und die Ausnahme ein Freigabeweg.

Fragen, die Sie vor der Wahl klären sollten

Für das Führungsteam, vor jeder Designarbeit:

1. Wie viele Preislisten hält die Gruppe heute, und wer kann sie alle benennen?
2. Welche unserer Pricing-Prozesse bewegen Geld zwischen unseren Unternehmen?
3. Wer verantwortet das Key-Account-Pricing markenübergreifend, und wen halten unsere größten Kunden für verantwortlich?
4. Welches Unternehmen der Gruppe setzt die besten Preise, und was würden wir verlieren, wenn sich sein Prozess änderte?
5. Welche unserer Datenstrukturen sind sich heute einig, was ein Kunde, ein Produkt und eine Marge sind?
6. Wer verantwortet jeden Gruppenstandard, und welche Befugnis hat diese Person, wenn eine Marke ihn ablehnt?
7. Welche Entscheidungsrechte bleiben schriftlich beim Geschäftsführer einer Marke?
8. Was muss eine regionale Finanzverantwortliche markenübergreifend sehen, und was darf ein Vertriebsmitarbeiter nie sehen?
9. Welche Akquisition kommt als nächste, und wie landet sie am ersten Tag?
10. Welche Frage der Gruppe kann heute niemand beantworten, die ein Aufsichtsgremium dieses Jahr stellen wird?

Was Sie jeden Anbieter fragen sollten, uns eingeschlossen:

• Kann ein Workspace später neu geschnitten werden, nach Region statt nach Marke, ohne seine Daten neu zu laden?
• Kann eine Vorlage, eine Regel oder ein Playbook einmal veröffentlicht und von vielen Workspaces übernommen werden?
• Kann die Preisliste eines Workspace eine Vereinbarung lesen, die in einem anderen oder auf Gruppenebene gehalten wird?
• Wird Sicherheit auf Zeilen- und Spaltenebene durchgesetzt, oder ist sie eine gespeicherte Ansicht, die ein Nutzer ändern kann?
• Liest die Gruppensicht die Workspaces direkt, oder braucht sie ein separates Reporting-Projekt?

Häufige Fragen

Bedeutet ein Workspace eine separate Implementierung? Nein. Ein Workspace ist eine Grenze innerhalb einer Organisation, keine zweite Instanz. Er teilt Identität, Standards, die Konsolidierung und die Herkunft mit jedem anderen Workspace, vom Moment seiner Entstehung an.

Können wir mit einem Workspace beginnen und ihn später aufteilen, oder umgekehrt? Beides. Ein Workspace kann neu geschnitten werden, ohne seine Daten neu zu laden, und ein zusammengelegter Bereich kann wieder aufgeteilt werden. Das Design, mit dem Sie beginnen, ist ein Ausgangspunkt, keine Festlegung.

Verlieren wir die Gruppensicht, wenn die Marken ihre eigenen Workspaces behalten? Nein. Die Konsolidierung liest über Workspaces hinweg, und Lookups erlauben einer Preisliste in einem Workspace, eine Vereinbarung in einem anderen zu lesen. Die Gruppensicht ist eine Eigenschaft der Organisation, nicht der Harmonisierung.

Wer verantwortet die Standards? Wen auch immer die Gruppe benennt, und die Benennung ist wichtiger als das Werkzeug. Ein Standard ist eine Vorlage, eine Regel oder ein Playbook mit einem benannten Verantwortlichen und einer Version. Die Workspaces übernehmen ihn; der Verantwortliche pflegt ihn.

Wie landet eine Akquisition? In ihrem eigenen Workspace, mit eigenem ERP-Feed, eigenen Preislisten und Freigebenden, in den ersten Wochen. Für das zugekaufte Unternehmen ändert sich am ersten Tag nichts. Die Gruppensicht schließt es ab dem Tag ein, an dem seine Daten angebunden sind.