Une organisation, plusieurs espaces de travail

Acme a six façons de fixer ses prix, et aucune n’est fausse

Acme Industrial Group est une entreprise illustrative, et familière. En trois ans, elle a racheté six entreprises : un fabricant de consommables et d’outillage dans l’Ohio, une société de systèmes d’ingénierie au Danemark, un fabricant de composants en Allemagne qui vend par l’intermédiaire de revendeurs, un constructeur d’équipements sur commande à Chicago, un distributeur en Nouvelle-Zélande et un façonnier au Royaume-Uni. Chacune était leader dans sa niche. Chacune est arrivée avec son propre ERP, sa propre devise, ses propres listes de prix et sa propre façon de décider ce que paie un client.

C’est ce dernier point qui compte. Northline fixe le prix de ses consommables au moyen d’une matrice distributeurs à quatre paliers, parce que c’est ainsi que se vendent les consommables. Halvard Systems fixe le prix d’un système d’ingénierie par projet, parce qu’il n’existe pas de prix catalogue pour ce qui n’est construit qu’une fois. Keller Components accorde à ses revendeurs vingt pour cent de remise sur le prix catalogue et un bonus de fin d’année, parce que c’est ce que ses revendeurs attendent. Aucun de ces processus n’est une erreur. Chacun est le produit d’un marché que l’entreprise comprenait mieux que quiconque, et c’est pour cela qu’Acme l’a rachetée.

Les difficultés commencent avec les questions que seul le groupe peut poser. Qu’a réellement réalisé Acme sur les hausses de prix de l’an dernier, dans les six entreprises ? Que consent Acme au total à Coastline Industries, un client qui achète des consommables chez Northline, des composants chez Keller et une gamme sur commande chez Meridian ? Quand les droits de douane ont changé sur les produits fabriqués en Europe et vendus aux États-Unis, quelles marques ont récupéré le coût et lesquelles l’ont absorbé ? Quel est le plan du groupe pour l’an prochain, et sur la prévision de quelle marque repose-t-il ? Six processus de pricing peuvent chacun répondre à leur propre version. Aucun ne peut répondre à celle du groupe.

Le groupe hérite aussi de quatre ERP, six devises et six définitions de la marge. Chaque chiffre consolidé est un tableur, et chaque tableur est la soirée de quelqu’un.

La mauvaise question : un système ou plusieurs

Les groupes dans la situation d’Acme choisissent en général l’une de deux réponses, et toutes deux sont la même erreur avec le signe inversé.

Laisser chaque marque tranquille. C’est la fédération par défaut. Elle est rapide, elle respecte les sociétés opérationnelles, et c’est ce que recommande le playbook d’acquisition pour la première année. Ses coûts arrivent lentement. Les grands comptes apprennent à négocier marque par marque, et gagnent. Les hausses de prix tombent en six tailles à six moments différents, si bien que le groupe ne sait jamais ce qu’une « hausse de quatre pour cent » a réellement rapporté. Un choc de coûts est récupéré dans les marques dotées d’un processus de majoration et absorbé dans les autres. Le directeur financier consolide la marge dans un classeur qui est faux au moment où on le lit.

Un processus, un système, tout de suite. C’est l’harmonisation par décret. Elle répond en principe à toutes les questions du groupe, dans dix-huit mois. Entre-temps, le programme devient la stratégie de pricing. Le savoir local est la première victime : la discipline du devis d’ingénierie qui rendait Halvard rentable est aplatie dans un configurateur conçu pour une autre activité, et la marque qui fixait le mieux ses prix dans le groupe se met à les fixer le moins bien. Les entreprises le disent rarement à voix haute, mais les marques le savent, et les meilleurs spécialistes du pricing partent les premiers.

Les deux réponses partagent une hypothèse : que l’unité de décision est le système. Ce n’est pas le cas. L’unité de décision est le processus. Certains processus de pricing d’Acme doivent rester spécifiques, parce que leurs prix reposent sur un savoir qui vit dans une seule entreprise. D’autres gagnent à être uniformes, parce qu’ils font circuler de l’argent entre les entreprises ou répondent à des questions que seul le groupe pose. Le travail consiste à les distinguer, et à disposer d’un endroit où ranger chaque réponse.

Spécifique là où c’est nécessaire, uniforme là où cela rapporte. C’est tout le principe de conception, et c’est une décision de processus, pas une décision de système.

Le contenant : organisation et espaces de travail

Revomo donne à un groupe deux objets imbriqués pour porter cette décision.

Une organisation est le groupe. Elle porte un modèle d’identité et de rôles, un ensemble de standards (gabarits de modèles de prix, règles, playbooks), une consolidation des résultats et une traçabilité (lineage) continue de n’importe quel chiffre jusqu’à la transaction qui l’a produit. Acme n’a qu’une seule organisation.

Un espace de travail est un univers de pricing délimité au sein de l’organisation : ses propres jeux de données, modèles de prix et listes de prix, règles et circuits de validation, devises et calendrier. Un espace de travail peut être une marque, une région, une business unit, une ligne de produits ou un canal. Ce qui compte n’est pas l’étiquette mais le test : un espace de travail est la plus petite unité dont le processus de pricing lui appartient vraiment.

Deux conséquences en découlent. D’abord, la frontière entre espaces de travail est perméable exactement là où un groupe en a besoin et fermée exactement là où une marque en a besoin. L’identité, les standards, les lookups, la consolidation et la traçabilité la franchissent. Les flux de données, les listes de prix, les règles, les valideurs et les calendriers ne la franchissent pas. Un accord grand compte détenu au niveau du groupe peut être lu par la liste de prix de chaque marque ; les données de coûts d’une marque ne sont lues par personne que la marque n’a pas autorisé. Ensuite, la façon de découper les espaces de travail est un choix que vous faites pour chaque groupe et que vous pouvez revoir. Essayez les cinq découpages courants, y compris l’hybride auquel aboutissent la plupart des groupes.

Le premier découpage d’Acme se fait par marque, parce que c’est là que se trouvent aujourd’hui les processus et les ERP. Ce ne sera pas le dernier, et il n’a pas besoin d’être juste pour toujours.

Spécifique là où c’est nécessaire, uniforme là où cela rapporte

Décider processus par processus suppose un test qu’une équipe de direction peut mener en un après-midi. Quatre questions font l’essentiel du travail.

1. Le groupe a-t-il besoin d’une seule réponse ? Les hausses, les majorations, les conditions grands comptes et la cascade de prix sont des questions de groupe. Un devis d’ingénierie pour le système d’un client ne l’est pas.
2. Le savoir local est-il décisif ? Si ceux qui fixent bien les prix sont ceux qui connaissent le client, l’usine et le concurrent d’à côté, le processus est local.
3. Les structures de données sont-elles compatibles aujourd’hui ? Pas « pourraient l’être après un projet », mais « le sont ». On ne peut pas harmoniser un processus sur des données qui ne s’accordent pas encore sur ce qu’est un client.
4. Y a-t-il un responsable au niveau du groupe ? Un standard que personne ne porte est un document. Un processus harmonisé que personne ne porte est un conflit.

Les réponses rangent chaque processus à l’un de trois endroits. Local : le processus reste dans l’espace de travail de la marque, intact. Standard partagé : le groupe publie une fois un gabarit, une règle ou un playbook, et les espaces de travail l’adoptent en gardant leurs propres données et leur propre exécution. Harmonisé : le processus passe dans un espace de travail partagé et s’exécute une fois pour le groupe. Parcourez les huit processus d’Acme, un par application que le groupe exploiterait, ou laissez le registre afficher la réponse à laquelle Acme est parvenu.

Une règle empirique ressort du registre. Harmonisez l’argent qui circule entre les entreprises : accords grands comptes, programmes et ristournes, majorations calculées à partir d’un seul indice. Standardisez le calendrier : la hausse annuelle suit un seul playbook dans une seule fenêtre, au pourcentage propre à chaque marque. Laissez en local ce dont le prix repose sur le savoir local : devis d’ingénierie et réponses aux appels d’offres, ainsi que la recommandation de prix, sur les données du groupe mais dans les corridors de la marque.

Un espace de travail, plusieurs vues

L’objection que soulève chaque directeur général de marque, et à juste titre, est la suivante : « Si le prix catalogue est harmonisé dans un seul espace de travail, chaque marque voit les coûts et les marges de toutes les autres. » La réponse est qu’harmoniser un processus ne veut pas dire en partager la vue. Deux contrôles les séparent.

Les droits d’accès au niveau des objets décident quels jeux de données, listes de prix, accords et modèles existent tout simplement pour une personne. Un directeur général de marque reçoit les listes de prix de sa marque ; les autres ne lui sont pas cachées, elles ne sont simplement pas les siennes. Les presets décident, pour les objets qu’une personne peut atteindre, quelles lignes et quelles colonnes elle voit. Les deux sont appliqués, ce ne sont pas des réglages par défaut. Une responsable financière régionale voit les lignes Europe de toutes les marques et ne peut pas élargir le filtre. Un commercial voit le prix catalogue et le prix plancher, ne voit jamais le coût ni la marge, et ne peut pas ajouter la colonne.

La conséquence mérite d’être dite clairement, car elle change la décision sur les espaces de travail. Le nombre d’espaces de travail est une décision de processus, pas une décision de sécurité. Un groupe n’a jamais à scinder un espace de travail pour masquer une colonne, ni à en fusionner un pour partager une ligne. C’est ce qui permet de dissocier « uniforme » et « exposé ».

Fédérer d’abord, converger à dessein

Comme un processus peut passer de local à standard puis à harmonisé sans reconstruction, l’ordre des opérations change. Un groupe n’a plus à fixer l’état final avant de commencer. Le chemin d’Acme compte quatre étapes.

Chaque étape est réversible. Un espace de travail peut être redécoupé, par région plutôt que par marque, sans recharger ses données. Un standard peut être retiré. Un domaine fusionné peut être de nouveau scindé s’il s’avère qu’une marque a finalement besoin de sa propre version. Le groupe ne mise jamais sa fonction pricing sur une conception arrêtée avant d’avoir compris ses propres entreprises.

Acme, un an plus tard

Une illustration, pas un résultat mesuré. Douze mois après le premier espace de travail, voici ce que voit chaque personne chez Acme.

Le directeur financier ouvre une seule cascade de prix pour le groupe, du prix catalogue au pocket price (prix net de toutes remises), par marque, région et grand compte, construite à partir de six espaces de travail et de quatre ERP, chaque chiffre étant traçable jusqu’à la facture qui le sous-tend. Le classeur de consolidation a disparu.

Le directeur général de Halvard Systems fixe toujours le prix de chaque système par projet d’ingénierie, en couronnes danoises, avec les mêmes valideurs qu’avant. Halvard a adopté le gabarit de modèle de prix du groupe pour ses produits standard parce qu’il était meilleur que le sien, et a appliqué le playbook de hausse du groupe dans la fenêtre du groupe, à un pourcentage qu’il a choisi lui-même.

La directrice grands comptes détient un seul accord avec Coastline Industries. Six listes de prix le lisent. La ristourne est provisionnée une seule fois, sur chaque facture éligible de chaque marque, et la réclamation de fin d’année correspond à la provision.

La responsable financière Europe voit les lignes européennes de trois marques dans une seule vue, avec la majoration douanière sur les produits expédiés vers les États-Unis calculée à partir d’une seule table d’indices détenue par le groupe, et peut voir qui a validé chaque exception.

Un commercial chez Northline voit le prix catalogue et le prix plancher pour ses distributeurs en Amérique du Nord, rien d’autre, et obtient une réponse sur un prix spécial dans le temps qu’il faut à la règle pour s’exécuter, parce que le corridor est une règle et l’exception un circuit.

Les questions à trancher avant de choisir

Pour l’équipe de direction, avant tout travail de conception :

1. Combien de listes de prix le groupe détient-il aujourd’hui, et qui peut toutes les nommer ?
2. Lesquels de nos processus de pricing font circuler de l’argent entre nos entreprises ?
3. Qui porte le pricing grands comptes entre les marques, et qui nos plus grands clients pensent-ils qu’il le porte ?
4. Quelle entreprise du groupe fixe le mieux ses prix, et que perdrions-nous si son processus changeait ?
5. Lesquelles de nos structures de données s’accordent aujourd’hui sur ce que sont un client, un produit et une marge ?
6. Qui portera chaque standard du groupe, et de quelle autorité disposera-t-il quand une marque le refuse ?
7. Quels droits de décision restent, par écrit, au directeur général d’une marque ?
8. Que doit voir une responsable financière régionale entre les marques, et que ne doit jamais voir un commercial ?
9. Quelle acquisition arrive ensuite, et comment s’intégrera-t-elle dès le premier jour ?
10. Quelle question de groupe, à laquelle personne ne sait répondre aujourd’hui, un conseil d’administration posera-t-il cette année ?

Ce qu’il faut demander à tout éditeur, nous compris :

• Un espace de travail peut-il être redécoupé plus tard, par région plutôt que par marque, sans recharger ses données ?
• Un gabarit, une règle ou un playbook peut-il être publié une fois et adopté par de nombreux espaces de travail ?
• La liste de prix d’un espace de travail peut-elle lire un accord détenu dans un autre, ou au niveau du groupe ?
• La sécurité au niveau des lignes et des colonnes est-elle appliquée, ou s’agit-il d’une vue enregistrée qu’un utilisateur peut modifier ?
• La vue groupe lit-elle directement les espaces de travail, ou nécessite-t-elle un projet de reporting distinct ?

Questions fréquentes

Un espace de travail implique-t-il une implémentation séparée ? Non. Un espace de travail est une frontière au sein d’une organisation, pas une seconde instance. Il partage l’identité, les standards, la consolidation et la traçabilité avec tous les autres espaces de travail dès sa création.

Pouvons-nous commencer avec un espace de travail et le scinder plus tard, ou l’inverse ? Les deux. Un espace de travail peut être redécoupé sans recharger ses données, et un domaine fusionné peut être de nouveau scindé. La conception de départ est un point de départ, pas un engagement.

Perdons-nous la vue groupe si les marques gardent leurs propres espaces de travail ? Non. La consolidation lit l’ensemble des espaces de travail, et les lookups permettent à une liste de prix d’un espace de travail de lire un accord situé dans un autre. La vue groupe est une propriété de l’organisation, pas de l’harmonisation.

Qui porte les standards ? La personne que le groupe désigne, et la désignation compte davantage que l’outil. Un standard est un gabarit, une règle ou un playbook avec un responsable nommé et une version. Les espaces de travail l’adoptent ; le responsable le maintient.

Comment une acquisition s’intègre-t-elle ? Dans son propre espace de travail, avec son propre flux ERP, ses listes de prix et ses valideurs, au cours des premières semaines. Rien ne change pour l’entreprise acquise le premier jour. La vue groupe l’inclut dès le jour où ses données sont connectées.