Un’organizzazione, molti spazi di lavoro

Acme ha sei modi di fissare i prezzi, e nessuno è sbagliato

Acme Industrial Group è un’azienda illustrativa, e familiare. In tre anni ha acquistato sei aziende: un produttore di materiali di consumo e utensili in Ohio, una società di sistemi ingegnerizzati in Danimarca, un produttore di componenti in Germania che vende tramite rivenditori, un costruttore di macchinari su commessa a Chicago, un distributore in Nuova Zelanda e un’azienda di fabbricazione nel Regno Unito. Ognuna era leader nella propria nicchia. Ognuna è arrivata con il proprio ERP, la propria valuta, i propri listini e il proprio modo di decidere quanto paga un cliente.

È quest’ultimo punto quello che conta. Northline fissa i prezzi dei materiali di consumo con una matrice per distributori a quattro scaglioni, perché è così che si vendono i materiali di consumo. Halvard Systems fissa il prezzo di un sistema ingegnerizzato progetto per progetto, perché non esiste un prezzo di listino per ciò che si costruisce una volta sola. Keller Components concede ai rivenditori il venti per cento di sconto sul prezzo di listino e un premio di fine anno, perché è ciò che i suoi rivenditori si aspettano. Nessuno di questi processi è un errore. Ognuno è il prodotto di un mercato che l’azienda conosceva meglio di chiunque altro, ed è per questo che Acme l’ha acquistata.

I problemi cominciano con le domande che solo il gruppo può porre. Che cosa ha realizzato davvero Acme con gli aumenti di prezzo dell’anno scorso, nelle sei aziende? Quanto concede Acme in totale a Coastline Industries, un cliente che acquista materiali di consumo da Northline, componenti da Keller e una linea su commessa da Meridian? Quando sono cambiati i dazi sui prodotti fabbricati in Europa e venduti negli Stati Uniti, quali marchi hanno recuperato il costo e quali lo hanno assorbito? Qual è il piano del gruppo per l’anno prossimo, e sulla previsione di quale marchio si regge? Sei processi di pricing sanno rispondere ciascuno alla propria versione. Nessuno sa rispondere a quella del gruppo.

Il gruppo eredita anche quattro ERP, sei valute e sei definizioni di margine. Ogni numero consolidato è un foglio di calcolo, e ogni foglio di calcolo è la serata di qualcuno.

La domanda sbagliata: un sistema o molti

I gruppi nella situazione di Acme scelgono di solito una di due risposte, ed entrambe sono lo stesso errore con il segno invertito.

Lasciare in pace ogni marchio. È la federazione per inerzia. È rapida, rispetta le società operative ed è ciò che il playbook di acquisizione raccomanda per il primo anno. I suoi costi arrivano lentamente. I grandi clienti imparano a negoziare marchio per marchio, e vincono. Gli aumenti di prezzo arrivano in sei misure in sei momenti diversi, così il gruppo non sa mai che cosa abbia davvero reso un «aumento del quattro per cento». Uno shock di costo viene recuperato nei marchi che hanno un processo di sovrapprezzo e assorbito negli altri. Il direttore finanziario consolida il margine in una cartella di lavoro che è sbagliata nel momento stesso in cui la si legge.

Un processo, un sistema, subito. È l’armonizzazione per decreto. In linea di principio risponde a tutte le domande del gruppo, tra diciotto mesi. Nel frattempo il programma diventa la strategia di pricing. La conoscenza locale è la prima vittima: la disciplina del preventivo ingegnerizzato che rendeva Halvard redditizia viene appiattita in un configuratore pensato per un’altra attività, e il marchio che nel gruppo fissava meglio i prezzi comincia a fissarli peggio. Le aziende lo dicono raramente ad alta voce, ma i marchi lo sanno, e i migliori specialisti di pricing sono i primi ad andarsene.

Le due risposte condividono un presupposto: che l’unità di decisione sia il sistema. Non lo è. L’unità di decisione è il processo. Alcuni processi di pricing di Acme devono restare specifici, perché i loro prezzi si basano su una conoscenza che vive in una sola azienda. Altri conviene renderli uniformi, perché muovono denaro tra le aziende o rispondono a domande che solo il gruppo pone. Il lavoro consiste nel distinguerli, e nell’avere un posto dove collocare ogni risposta.

Specifico dove serve, uniforme dove conviene. È l’intero principio di progettazione, ed è una decisione di processo, non una decisione di sistema.

Il contenitore: organizzazione e spazi di lavoro

Revomo dà a un gruppo due oggetti annidati per sostenere questa decisione.

Un’organizzazione è il gruppo. Contiene un modello di identità e ruoli, un insieme di standard (modelli di pricing di riferimento, regole, playbook), un consolidamento dei risultati e una tracciabilità (lineage) continua da qualsiasi numero fino alla transazione che lo ha prodotto. Per Acme c’è un’organizzazione.

Uno spazio di lavoro è un universo di pricing delimitato all’interno dell’organizzazione: i propri dataset, modelli di pricing e listini, regole e percorsi di approvazione, valute e calendario. Uno spazio di lavoro può essere un marchio, una regione, una business unit, una linea di prodotto o un canale. Ciò che conta non è l’etichetta ma il test: uno spazio di lavoro è l’unità più piccola il cui processo di pricing le appartiene davvero.

Ne derivano due conseguenze. Primo, il confine tra spazi di lavoro è permeabile esattamente dove serve a un gruppo e chiuso esattamente dove serve a un marchio. Identità, standard, lookup, consolidamento e tracciabilità lo attraversano. Flussi di dati, listini, regole, approvatori e calendari no. Un accordo con un grande cliente gestito a livello di gruppo può essere letto dal listino di ogni marchio; i dati di costo di un marchio non vengono letti da nessuno che il marchio non abbia autorizzato. Secondo, il modo di suddividere gli spazi di lavoro è una scelta che si fa per ogni gruppo e che si può rivedere. Provi le cinque suddivisioni più comuni, compresa quella ibrida a cui arriva la maggior parte dei gruppi.

La prima suddivisione di Acme è per marchio, perché è lì che oggi si trovano i processi e gli ERP. Non sarà l’ultima, e non deve essere giusta per sempre.

Specifico dove serve, uniforme dove conviene

Decidere processo per processo richiede un test che un team di vertice può svolgere in un pomeriggio. Quattro domande fanno la maggior parte del lavoro.

1. Il gruppo ha bisogno di una sola risposta? Aumenti, sovrapprezzi, condizioni per i grandi clienti e cascata dei prezzi sono questioni di gruppo. Un preventivo ingegnerizzato per il sistema di un cliente non lo è.
2. La conoscenza locale è decisiva? Se chi fissa bene i prezzi è chi conosce il cliente, lo stabilimento e il concorrente della porta accanto, il processo è locale.
3. Le strutture dati sono compatibili oggi? Non «potrebbero esserlo dopo un progetto», ma «lo sono». Non si può armonizzare un processo su dati che non concordano ancora su che cosa sia un cliente.
4. C’è un responsabile a livello di gruppo? Uno standard di cui nessuno è responsabile è un documento. Un processo armonizzato di cui nessuno è responsabile è un conflitto.

Le risposte collocano ogni processo in uno di tre posti. Locale: il processo resta nello spazio di lavoro del marchio, intatto. Standard condiviso: il gruppo pubblica una volta un modello, una regola o un playbook, e gli spazi di lavoro lo adottano mantenendo i propri dati e la propria esecuzione. Armonizzato: il processo passa in uno spazio di lavoro condiviso e viene eseguito una volta per tutto il gruppo. Esamini gli otto processi di Acme, uno per ogni applicazione che il gruppo gestirebbe, oppure lasci che il registro mostri la risposta a cui è arrivata Acme.

Dal registro emerge una regola pratica. Armonizzi il denaro che si muove tra le aziende: accordi con i grandi clienti, programmi e premi, sovrapprezzi calcolati da un unico indice. Standardizzi il calendario: l’aumento annuale segue un unico playbook in un’unica finestra, con la percentuale propria di ogni marchio. Lasci in locale ciò il cui prezzo si basa sulla conoscenza locale: preventivi ingegnerizzati e risposte alle gare, oltre alle indicazioni di prezzo, sui dati del gruppo ma nei corridoi di prezzo del marchio.

Uno spazio di lavoro, molte viste

L’obiezione che solleva ogni direttore generale di marchio, e a ragione, è questa: «Se il prezzo di listino è armonizzato in un unico spazio di lavoro, ogni marchio vede i costi e i margini di tutti gli altri.» La risposta è che armonizzare un processo non significa condividerne la vista. Due controlli li separano.

I permessi a livello di oggetto decidono quali dataset, listini, accordi e modelli esistono in assoluto per una persona. Un direttore generale di marchio riceve i listini del proprio marchio; gli altri non gli vengono nascosti, semplicemente non sono suoi. I preset decidono, per gli oggetti che una persona può raggiungere, quali righe e quali colonne vede. Entrambi sono imposti, non sono impostazioni predefinite. Una responsabile finanziaria regionale vede le righe Europa di tutti i marchi e non può allargare il filtro. Un venditore vede il prezzo di listino e il prezzo minimo, non vede mai il costo né il margine, e non può aggiungere la colonna.

La conseguenza merita di essere detta con chiarezza, perché cambia la decisione sugli spazi di lavoro. Il numero di spazi di lavoro è una decisione di processo, non una decisione di sicurezza. Un gruppo non deve mai dividere uno spazio di lavoro per nascondere una colonna, né unirne due per condividere una riga. È questo che permette di separare «uniforme» da «esposto».

Prima federare, poi convergere per scelta

Poiché un processo può passare da locale a standard e poi ad armonizzato senza ricostruire nulla, l’ordine delle operazioni cambia. Un gruppo non deve più fissare lo stato finale prima di cominciare. Il percorso di Acme ha quattro tappe.

Ogni tappa è reversibile. Uno spazio di lavoro può essere suddiviso di nuovo, per regione anziché per marchio, senza ricaricarne i dati. Uno standard può essere ritirato. Un ambito unificato può essere diviso di nuovo se si scopre che un marchio ha bisogno, dopo tutto, della propria versione. Il gruppo non scommette mai la propria funzione pricing su un progetto definito prima di aver capito le proprie aziende.

Acme, un anno dopo

Un’illustrazione, non un risultato misurato. Dodici mesi dopo il primo spazio di lavoro, ecco che cosa vede ogni persona in Acme.

Il direttore finanziario apre un’unica cascata dei prezzi per il gruppo, dal prezzo di listino al pocket price (prezzo netto di ogni sconto e premio), per marchio, regione e grande cliente, costruita da sei spazi di lavoro e quattro ERP, con ogni numero tracciabile fino alla fattura che lo sostiene. La cartella di lavoro di consolidamento è sparita.

Il direttore generale di Halvard Systems fissa ancora il prezzo di ogni sistema progetto per progetto, in corone danesi, con gli stessi approvatori di prima. Halvard ha adottato il modello di pricing di riferimento del gruppo per i suoi prodotti standard perché era migliore del proprio, e ha applicato il playbook di aumento del gruppo nella finestra del gruppo, con una percentuale scelta da sé.

La responsabile dei grandi clienti gestisce un unico accordo con Coastline Industries. Sei listini lo leggono. Il premio matura una sola volta, su ogni fattura idonea di ogni marchio, e la richiesta di fine anno corrisponde all’accantonamento.

La responsabile finanziaria Europa vede in un’unica vista le righe europee di tre marchi, con il sovrapprezzo doganale sui prodotti spediti negli Stati Uniti calcolato da un’unica tabella di indici gestita dal gruppo, e può vedere chi ha approvato ogni eccezione.

Un venditore di Northline vede il prezzo di listino e il prezzo minimo per i suoi distributori in Nord America, nient’altro, e ottiene una risposta su un prezzo speciale nel tempo che serve alla regola per essere eseguita, perché il corridoio di prezzo è una regola e l’eccezione è un percorso.

Le domande da chiarire prima di scegliere

Per il team di vertice, prima di qualsiasi lavoro di progettazione:

1. Quanti listini ha oggi il gruppo, e chi sa nominarli tutti?
2. Quali dei nostri processi di pricing muovono denaro tra le nostre aziende?
3. Chi è responsabile del pricing dei grandi clienti tra i marchi, e chi i nostri clienti più grandi pensano che lo sia?
4. Quale azienda del gruppo fissa meglio i prezzi, e che cosa perderemmo se il suo processo cambiasse?
5. Quali delle nostre strutture dati concordano oggi su che cosa siano un cliente, un prodotto e un margine?
6. Chi sarà responsabile di ogni standard del gruppo, e di quale autorità disporrà quando un marchio lo rifiuta?
7. Quali diritti decisionali restano, per iscritto, al direttore generale di un marchio?
8. Che cosa deve vedere una responsabile finanziaria regionale tra i marchi, e che cosa non deve mai vedere un venditore?
9. Quale acquisizione arriva dopo, e come verrà inserita il primo giorno?
10. Quale domanda di gruppo, a cui oggi nessuno sa rispondere, porrà quest’anno un consiglio di amministrazione?

Che cosa chiedere a qualsiasi fornitore, noi compresi:

• Uno spazio di lavoro può essere suddiviso di nuovo in seguito, per regione anziché per marchio, senza ricaricarne i dati?
• Un modello, una regola o un playbook può essere pubblicato una volta e adottato da molti spazi di lavoro?
• Il listino di uno spazio di lavoro può leggere un accordo gestito in un altro, o a livello di gruppo?
• La sicurezza a livello di riga e di colonna è imposta, o è una vista salvata che un utente può modificare?
• La vista di gruppo legge direttamente gli spazi di lavoro, o richiede un progetto di reporting separato?

Domande frequenti

Uno spazio di lavoro implica un’implementazione separata? No. Uno spazio di lavoro è un confine all’interno di un’organizzazione, non una seconda istanza. Condivide identità, standard, consolidamento e tracciabilità con tutti gli altri spazi di lavoro dal momento in cui viene creato.

Possiamo partire con uno spazio di lavoro e dividerlo in seguito, o il contrario? Entrambe le cose. Uno spazio di lavoro può essere suddiviso di nuovo senza ricaricarne i dati, e un ambito unificato può essere diviso di nuovo. Il progetto iniziale è un punto di partenza, non un impegno.

Perdiamo la vista di gruppo se i marchi mantengono i propri spazi di lavoro? No. Il consolidamento legge tutti gli spazi di lavoro, e i lookup permettono al listino di uno spazio di lavoro di leggere un accordo che si trova in un altro. La vista di gruppo è una proprietà dell’organizzazione, non dell’armonizzazione.

Chi è responsabile degli standard? La persona che il gruppo designa, e la designazione conta più dello strumento. Uno standard è un modello, una regola o un playbook con un responsabile nominato e una versione. Gli spazi di lavoro lo adottano; il responsabile lo mantiene.

Come si integra un’acquisizione? Nel proprio spazio di lavoro, con il proprio flusso ERP, i propri listini e i propri approvatori, nelle prime settimane. Il primo giorno non cambia nulla per l’azienda acquisita. La vista di gruppo la include dal giorno in cui i suoi dati vengono collegati.