Prima della pausa estiva ho scritto di come appare il pricing quando vive nei fogli di calcolo. Quattro file Excel, due con lo stesso nome, nessuno allineato all’ERP, e la «versione attuale» sul portatile di Mildred, da inoltrare più tardi. Più o meno.
Quando mostro questo quadro a responsabili di pricing, finanza e vendite di produttori e distributori di medie dimensioni, la reazione è quasi sempre la stessa: una risata di chi si riconosce, seguita da una variante di «Lo sappiamo. Più o meno lo sappiamo da anni». È questa seconda parte che mi resta in mente. Nella maggior parte delle aziende nessuno ha più bisogno di essere convinto che il foglio di calcolo dei prezzi sia un problema, eppure la cartella è ancora lì, e ogni trimestre si arricchisce di un nuovo «FINALE v3».
Il problema va anche ben oltre il caos delle versioni, e in buona parte si riduce alla semplice velocità. Due delle aziende con cui lavoriamo in questo momento stanno sostituendo il pricing basato su fogli di calcolo proprio per questo motivo. Quando arriva una variazione di costo da un fornitore, servono almeno una settimana, a volte due, per trasformarla in prezzi aggiornati sul sito web e nelle mani della forza vendita sul campo. Qualcuno deve trovare ogni file toccato dalla modifica, aggiornarli uno per uno a mano, controllare i calcoli e trasmettere i risultati ai sistemi e alle persone che ne hanno bisogno. Con le loro parole, è una «sfacchinata».
Questo ritardo ha un costo molto reale e quantificabile. Ogni giorno tra un aumento di costo e un aggiornamento del prezzo si vende al prezzo di ieri con il costo di oggi. Facciamo due conti semplici: se un aumento di costo del 5% tocca $50 mln di fatturato annuo, ogni settimana di ritardo regala circa $48.000 di margine, quindi due settimane valgono quasi $100.000 su una singola variazione di costo. La maggior parte delle aziende ne assorbe diverse all’anno, e i fogli di calcolo non diventano più veloci la volta successiva. (E questo prima di contare quanto costa la sfacchinata in termini di persone. Gli analisti bloccati sugli aggiornamenti sono di solito le stesse persone che si vorrebbero dedicate all’analisi e ad attività di maggior valore.)
Ammettere che il foglio di calcolo non funziona si rivela quindi la parte facile. La maggior parte dei team di pricing sa già che è un rischio. Pochissimi sanno descrivere che cosa lo sostituirebbe davvero, ed è in questo vuoto che molte buone intenzioni si arenano in silenzio.
La riunione che continua a ripetersi
Probabilmente ha già partecipato a questa riunione… Tende a presentarsi durante la stagione dei budget, o subito dopo un trimestre in cui il margine è sceso e nessuno è riuscito a spiegare del tutto perché. Qualcuno mette il caos delle versioni su una slide, il direttore vendite dice che i commerciali hanno bisogno di strumenti migliori, il CFO dice che la finanza ha bisogno di più visibilità, e alla fine qualcuno dice: «Abbiamo davvero bisogno di un modo migliore per gestire i nostri prezzi». L’azione viene annotata come «Valutare le opzioni». Di solito i team sono presi da altro e non danno seguito. Oppure lo fanno e, almeno fino a poco tempo fa, scoprono che una soluzione di pricing costa $400.000 all’anno e $2 mln di implementazione.
Una parte del motivo per cui questo ciclo si ripete è che il dolore è cronico, non acuto. Nessuno riceve una telefonata alle 2 di notte perché la cartella dei prezzi è un disastro. Il margine si perde goccia a goccia, pochi punti base alla volta, su migliaia di transazioni, mentre un fermo d’impianto o un aggiornamento dell’ERP fallito attira l’attenzione di tutti entro pranzo. Anche quella settimana o due di ritardo dopo ogni variazione di costo, a un certo punto, smette di sembrare un problema e comincia a sembrare «il modo in cui funziona il pricing qui». Le perdite lente tendono a perdere la battaglia del budget contro gli incendi rumorosi. Non aiuta il fatto che il problema sia distribuito su tutta l’azienda, come abbiamo visto in un articolo precedente della serie. Le vendite sentono il foglio di calcolo al momento del preventivo, la finanza a fine trimestre e il servizio clienti quando un cliente contesta una fattura. Ognuno vede la propria fetta, e nessuno risponde dell’insieme.
L’ostacolo più grande, però, è uno che raramente viene detto ad alta voce: nessuno sa mettere per iscritto che aspetto abbia la situazione «risolta». «Ci serve un vero sistema di pricing» è una sensazione, e una sensazione non si può consegnare all’IT o a un fornitore. Senza un’idea chiara di che cosa debba fare il sostituto, «Valutare le opzioni» non ha una direzione, e quindi non va da nessuna parte.
Le soluzioni a cui tutti ricorrono per prime
Quando le aziende provano davvero a spezzare il ciclo, di solito ricorrono a una di quattro cose. Ognuna è ragionevole in apparenza e ha un posto reale nell’azienda, ma nessuna, da sola, sostituisce la cartella.
- Un foglio di calcolo migliore. Un file master con schede bloccate, convalida dei dati, una convenzione sui nomi e un’email severa sulle copie locali. Ne ho parlato l’ultima volta, quindi sarò breve. Excel è una splendida calcolatrice per un singolo utente, e gli si chiede di comportarsi come un’applicazione aziendale multiutente e verificabile. Un foglio di calcolo migliore di solito fa guadagnare un trimestre o due di ordine prima che le copie ricomincino a moltiplicarsi.
- Personalizzare l’ERP o il CPQ. Sembra l’opzione responsabile, quella dell’«usiamo ciò che abbiamo già pagato», e l’ERP è davvero il posto giusto per le transazioni. I problemi iniziano quando la logica di pricing viene innestata sotto forma di tabelle personalizzate e codice ad hoc che solo una persona dell’IT capisce. Ogni modifica di prezzo diventa un ticket IT, e nell’arretrato dell’IT c’è sempre qualcosa di più urgente. Il CPQ ha un limite simile. È eccellente nel configurare prodotti e produrre preventivi puliti, ma consuma i prezzi più di quanto li decida. Se le indicazioni che lo alimentano sono deboli, il CPQ aiuta soltanto i commerciali a quotare più in fretta il numero sbagliato, con un PDF più elegante.
- Una dashboard di BI in cima. Ora il disordine è visibile, e ammetto che è un progresso reale (sono un estimatore della buona BI). Ma una dashboard è in sola lettura per definizione. Può mostrarle che il pocket price (prezzo netto di ogni sconto e premio) di un cliente è sceso sotto l’obiettivo nell’ultimo trimestre. Non può fissare l’obiettivo, imporre il prezzo minimo nel preventivo o far scadere l’accordo di prezzo speciale che ha causato lo scostamento, quindi si finisce con una visione molto chiara di un problema su cui non si può ancora agire.
- Far costruire qualcosa all’analista più brillante. La maggior parte delle aziende ha questa persona. Anni fa lo costruiva in Access/Excel con VBA, più di recente in Python, e oggi può creare in un fine settimana, con uno strumento di programmazione basato sull’IA, un’applicazione di pricing sorprendentemente capace. Questi strumenti sono spesso davvero utili, e quasi sempre diventano un unico punto di vulnerabilità il giorno in cui quella persona va in ferie o cambia lavoro. (Dedicheremo tempo vero a questa strada tra qualche settimana, perché merita di essere valutata con equità.)
Se si guardano le quattro insieme emerge uno schema. Ognuna parte da uno strumento che l’azienda ha già, o conosce già, e chiede: «Questo può fare pricing?». È porre la domanda nell’ordine sbagliato.
Prima il lavoro da svolgere, poi lo strumento
Pensi a come assumerebbe per un ruolo importante. Non pubblicherebbe un annuncio che dice «Ottima conoscenza di Excel» prima di aver scritto che cosa la persona deve effettivamente realizzare. Partirebbe dalle responsabilità e da che cosa significa lavorare bene, e le competenze e gli strumenti verrebbero dopo.
Il suo sistema di pricing merita lo stesso trattamento. Prima che qualcuno guardi una demo, scriva per il sistema una descrizione del ruolo di una pagina.
Parta dalle decisioni che deve supportare: fissare i prezzi di listino, derivare i prezzi per cliente e per segmento, guidare il commerciale prima che la trattativa inizi (il suo prezzo obiettivo, prezzo ambizioso e prezzo minimo), approvare le eccezioni, reagire quando un fornitore o un dazio fa salire i costi e spiegare a posteriori perché il margine si è mosso.
Poi annoti chi prende ciascuna di queste decisioni e dove si trova quando la prende. Il commerciale è nella schermata del preventivo, probabilmente con un cliente in attesa. Il category manager è nel mezzo dell’aggiornamento annuale dei prezzi. Il team e-commerce ha bisogno dei nuovi prezzi sul sito web, e il referente della finanza sta cercando di chiudere il mese. Un sistema di pricing che funziona benissimo per una di queste persone ed è invisibile per le altre non ha davvero svolto il suo lavoro.
Infine, metta per iscritto che aspetto ha un buon risultato, in termini semplici e verificabili. Per esempio: «Un commerciale vede prezzo obiettivo, prezzo ambizioso e prezzo minimo per qualsiasi cliente e SKU, nella schermata in cui prepara il preventivo, in pochi secondi». Oppure: «Quando un aumento di costo viene approvato, ogni prezzo interessato è aggiornato sul campo e sul sito web entro un giorno». Solo questo secondo punto avrebbe fatto risparmiare ai nostri due clienti un paio di settimane ogni volta che arrivava una lettera di un fornitore.
Una volta che la pagina esiste, confronti ogni opzione con essa, foglio di calcolo compreso. Probabilmente scoprirà che il foglio di calcolo svolge abbastanza bene uno o due compiti e fallisce gli altri in modi che ora sono facili da vedere e facili da quantificare.
Scrivere la pagina cambia anche la conversazione all’interno dell’azienda. «Quale strumento dovremmo comprare?» invita opinioni e molti rinvii. «Quali di questi compiti oggi non stiamo svolgendo, e quanto ci costa?» è una domanda che il suo CFO prenderà davvero sul serio, e a cui si può rispondere.
Da dove cominciare domani
Recuperi le ultime cinque decisioni di prezzo andate storte o che hanno richiesto troppo tempo. Magari un preventivo uscito al prezzo sbagliato, un accordo di prezzo speciale che ha continuato a essere applicato un anno dopo la scadenza, un aumento di costo che ha impiegato settimane per arrivare al sito web e sul campo, oppure un margine sotto le attese che nessuno ha saputo spiegare nella revisione trimestrale.
Per ciascuna, ricostruisca dove si è rotta. I dati erano sbagliati? Mancava un responsabile chiaro? Il numero giusto esisteva da qualche parte, ma non dove guardava il commerciale? Qualcuno ha saputo spiegare in seguito che cosa era successo?
Di solito gli schemi emergono rapidamente, e la maggior parte delle aziende trova gli stessi due o tre punti di rottura che si ripetono. Sono le prime righe della sua descrizione del ruolo.
Saprà che cosa fare dopo.
La settimana prossima darò una struttura a questa descrizione del ruolo: le sei cose che un vero sistema di pricing deve fare. Se ha letto l’articolo sull’«inferno di Excel», alcune le sembreranno familiari. Un paio sono nuove, e sono quelle che le aziende più spesso dimenticano di chiedere finché non hanno già firmato un contratto.
Revomo è costruito proprio attorno a questi compiti, dal momento del preventivo alla conversazione sul margine di fine mese. Se ha iniziato a scrivere una descrizione del ruolo per il suo sistema di pricing (o ci ha provato e si è bloccato), saremo lieti di confrontarci. La prima analisi la offriamo noi.