Avant la pause estivale, j’ai écrit sur ce à quoi ressemble le pricing quand il vit dans des tableurs. Quatre fichiers Excel, dont deux portant le même nom, aucun ne correspondant à l’ERP, et la « version actuelle » qui dort sur l’ordinateur portable de Mildred, à transférer plus tard. En quelque sorte.
Quand je montre ce tableau à des responsables pricing, finance et ventes chez des industriels et distributeurs de taille moyenne, la réaction est presque toujours la même : un rire de reconnaissance, suivi d’une variante de « On sait. On le sait plus ou moins depuis des années. » C’est cette deuxième partie qui me reste en tête. Dans la plupart des entreprises, plus personne n’a besoin d’être convaincu que le tableur de pricing pose problème, et pourtant le dossier est toujours là, et il s’enrichit toujours d’un nouveau « FINAL v3 » chaque trimestre.
La douleur va aussi bien au-delà du chaos des versions, et une grande partie se résume à une simple question de vitesse. Deux des entreprises avec lesquelles nous travaillons en ce moment remplacent leur pricing sur tableur exactement pour cette raison. Quand un changement de coût fournisseur arrive, il leur faut au moins une semaine, parfois deux, pour le transformer en prix mis à jour sur le site web et entre les mains des commerciaux terrain. Quelqu’un doit retrouver chaque fichier concerné par le changement, mettre chacun à jour à la main, vérifier les calculs, puis pousser les résultats vers les systèmes et les personnes qui en ont besoin. Selon leurs propres mots, c’est une « corvée ».
Ce décalage a un coût bien réel et quantifiable. Chaque jour entre une hausse de coût et une mise à jour des prix, vous vendez au prix d’hier sur le coût d’aujourd’hui. Mettons-y quelques chiffres simples : si une hausse de coût de 5 % touche 50 M$ de chiffre d’affaires annuel, chaque semaine de retard fait perdre environ 48 000 $ de marge, donc deux semaines représentent près de 100 000 $ pour un seul changement de coût. La plupart des entreprises en encaissent plusieurs par an, et les tableurs ne vont pas plus vite la fois suivante. (Et c’est sans compter ce que cette corvée coûte en temps humain. Les analystes coincés à faire les mises à jour sont généralement ceux que vous voudriez voir faire l’analyse et des tâches à plus forte valeur.)
Admettre que le tableur ne marche plus s’avère donc être le plus facile. La plupart des équipes pricing savent déjà que c’est un risque. Très peu d’entre elles savent décrire ce qui le remplacerait réellement, et c’est dans cet écart que beaucoup de bonnes intentions s’enlisent sans bruit.
La réunion qui revient sans cesse
Vous avez sans doute déjà assisté à cette réunion… Elle a tendance à revenir pendant la saison budgétaire, ou juste après un trimestre où la marge a glissé sans que personne ne puisse vraiment expliquer pourquoi. Quelqu’un projette le chaos des versions sur une slide, le VP Sales dit que les commerciaux ont besoin de meilleurs outils, le CFO dit que la finance a besoin de plus de visibilité, et quelqu’un finit par dire : « Il nous faut vraiment une meilleure façon de gérer nos prix. » L’action est notée : « Explorer les options. » En général, les équipes sont débordées et n’y donnent pas suite. Ou bien elles y donnent suite et, jusqu’à récemment, elles découvraient qu’une solution de pricing allait leur coûter 400 k$ par an et 2 M$ de mise en œuvre.
Si cette boucle se répète, c’est en partie parce que la douleur est chronique plutôt qu’aiguë. Personne ne reçoit d’appel à 2 h du matin parce que le dossier pricing est en désordre. La marge fuit goutte à goutte, quelques points de base à la fois, sur des milliers de transactions, alors qu’une panne d’usine ou une mise à niveau ratée de l’ERP mobilise tout le monde avant midi. Même cette semaine ou deux de retard après chaque changement de coût finit par ne plus ressembler à un problème, pour devenir « simplement la façon dont le pricing fonctionne ici ». Les fuites lentes perdent souvent la bataille du budget face aux incendies bruyants. Cela n’aide pas que le problème soit réparti dans toute l’entreprise, comme nous l’avons vu plus tôt dans la série. Les ventes ressentent le tableur au moment du devis, la finance à la clôture trimestrielle, et le service client quand un client conteste une facture. Chacun voit sa propre tranche, et personne n’est responsable de l’ensemble.
Le plus gros obstacle, pourtant, est rarement dit à voix haute : personne ne sait écrire à quoi ressemble « réglé ». « Il nous faut un vrai système de pricing » est un sentiment, et on ne peut pas confier un sentiment à l’IT ou à un éditeur. Sans une image claire de ce que le remplaçant doit faire, « Explorer les options » n’a aucune destination, et n’aboutit donc à rien.
Les solutions que tout le monde essaie en premier
Quand les entreprises essaient vraiment de sortir de la boucle, elles se tournent généralement vers l’une de quatre options. Chacune est raisonnable à première vue et a une vraie place dans l’entreprise, mais aucune, à elle seule, ne remplace le dossier.
- Un meilleur tableur. Un fichier maître avec des onglets verrouillés, des validations de données, une convention de nommage et un e-mail ferme sur les copies locales. J’en ai parlé la dernière fois, donc je serai bref. Excel est une merveilleuse calculatrice mono-utilisateur, et vous lui demandez de se comporter comme une application métier multi-utilisateurs et auditée. Un meilleur tableur vous achète généralement un trimestre ou deux d’hygiène avant que les copies ne recommencent à se multiplier.
- Personnaliser votre ERP ou votre CPQ. Cela ressemble à l’option responsable, celle qui « utilise ce qu’on a déjà payé », et votre ERP est vraiment le bon endroit pour les transactions. Les ennuis commencent quand la logique de pricing y est greffée sous forme de tables personnalisées et de code ad hoc qu’une seule personne de l’IT comprend. Chaque changement de prix devient un ticket IT, et le backlog IT a toujours quelque chose de plus urgent. Le CPQ a un piège similaire. Il excelle à configurer les produits et à produire des devis propres, mais il consomme les prix plus qu’il ne les décide. Si la recommandation qui l’alimente est faible, le CPQ aide simplement vos commerciaux à proposer le mauvais chiffre plus vite, avec un plus joli PDF.
- Un tableau de bord BI par-dessus. Le désordre devient visible, et j’admets que c’est un vrai progrès (je suis un fan de la bonne BI). Mais un tableau de bord est en lecture seule par conception. Il peut vous montrer que le pocket price (prix net de toutes remises) d’un client a dérivé sous la cible le trimestre dernier. Il ne peut pas fixer la cible, faire respecter le plancher au moment du devis, ni faire expirer l’accord de prix spécial à l’origine de la dérive : vous obtenez donc une vue très claire d’un problème sur lequel vous ne pouvez toujours pas agir.
- Demander à votre analyste le plus pointu de construire quelque chose. La plupart des entreprises ont cette personne. Il y a des années, elle construisait l’outil dans Access ou Excel avec du VBA, plus récemment en Python, et aujourd’hui elle peut développer en vibe coding une application de pricing étonnamment capable en un week-end avec un assistant de code IA. Ces outils sont souvent réellement utiles, et ils deviennent presque toujours un point de défaillance unique le jour où cette personne part en vacances ou change d’emploi. (Nous consacrerons du temps à cette voie dans quelques semaines, parce qu’elle mérite d’être examinée équitablement.)
Regardez les quatre ensemble et un schéma apparaît. Chacune part d’un outil que l’entreprise possède ou connaît déjà, et demande : « Est-ce que ça peut faire du pricing ? » C’est poser la question dans le mauvais ordre.
Partir du travail à faire, puis choisir l’outil
Pensez à la façon dont vous recruteriez pour un poste important. Vous ne publieriez pas une offre qui dit « Maîtrise d’Excel exigée » avant d’avoir écrit ce que la personne doit réellement accomplir. Vous partiriez des responsabilités et de ce à quoi ressemble une bonne performance, et les compétences et les outils viendraient ensuite.
Votre système de pricing mérite le même traitement. Avant que quiconque regarde une démo, rédigez-lui une fiche de poste d’une page.
Commencez par les décisions qu’il doit soutenir : fixer les prix catalogue, en dériver les prix par client et par segment, guider le commercial avant le début de la négociation (votre prix cible, prix ambitieux (Stretch) et prix plancher), valider les exceptions, réagir quand un fournisseur ou un droit de douane fait monter les coûts, et expliquer après coup pourquoi la marge a bougé.
Notez ensuite qui prend chacune de ces décisions et où cette personne se trouve au moment de la prendre. Le commercial est sur l’écran de devis, probablement avec un client qui attend. Le category manager est en pleine mise à jour annuelle des prix. L’équipe e-commerce a besoin des nouveaux prix sur le site web, et le contrôleur financier essaie de clôturer le mois. Un système de pricing qui fonctionne à merveille pour l’une de ces personnes et reste invisible pour les autres n’a pas vraiment fait le travail.
Enfin, écrivez à quoi ressemble un bon résultat, en termes simples et vérifiables. Par exemple : « Un commercial peut voir le prix cible, le prix ambitieux et le prix plancher pour n’importe quel client et n’importe quel SKU, dans l’écran où il établit ses devis, en quelques secondes. » Ou : « Quand une hausse de coût est validée, chaque prix concerné est mis à jour sur le terrain et sur le site web en un jour. » Cette seconde ligne à elle seule aurait fait gagner à nos deux clients une ou deux semaines à chaque arrivée d’un courrier fournisseur.
Une fois cette page écrite, confrontez-y chaque option, tableur compris. Vous constaterez probablement que le tableur assure correctement une ou deux de ces missions et échoue sur les autres, d’une manière désormais facile à voir et facile à chiffrer.
Rédiger cette page change aussi la conversation au sein de l’entreprise. « Quel outil devrions-nous acheter ? » appelle des opinions et beaucoup d’atermoiements. « Sur quelles missions échouons-nous aujourd’hui, et combien cela nous coûte-t-il ? » est une question qui intéressera vraiment votre CFO, et à laquelle vous pouvez répondre.
Par où commencer demain
Reprenez les cinq dernières décisions de pricing qui ont mal tourné ou qui ont pris beaucoup trop de temps. Peut-être un devis parti au mauvais prix, un accord de prix spécial encore honoré un an après la date où il aurait dû expirer, une hausse de coût qui a mis des semaines à atteindre le site web et le terrain, ou un écart de marge que personne n’a su expliquer en revue trimestrielle.
Pour chacune, retracez où cela a cassé. Les données étaient-elles fausses ? N’y avait-il pas de responsable clair ? Le bon chiffre existait-il quelque part, mais pas là où le commercial regardait ? Quelqu’un a-t-il pu expliquer ce qui s’était passé ensuite ?
Des schémas apparaissent généralement vite, et la plupart des entreprises voient les deux ou trois mêmes points de défaillance revenir. Ce sont les premières lignes de votre fiche de poste.
Vous saurez quoi faire ensuite.
La semaine prochaine, je donnerai un peu de structure à cette fiche de poste : les six choses qu’un vrai système de pricing doit faire. Si vous avez lu l’article « Excel Hell », certaines vous sembleront familières. Deux sont nouvelles, et ce sont celles que les entreprises oublient le plus souvent de demander jusqu’à ce qu’elles aient déjà signé un contrat.
Revomo est construit autour de ces missions précises, du moment du devis à la discussion sur la marge en fin de mois. Si vous avez commencé à rédiger une fiche de poste pour votre propre système de pricing (ou si vous avez essayé et êtes resté bloqué), nous serions ravis d’échanger. Ce premier regard ne vous coûte rien.