Hace un tiempo planteamos la pregunta: «¿Quién es realmente responsable del pricing en su empresa?». Hoy me gustaría preguntar: «¿Dónde vive el pricing en su empresa?». Si es usted un fabricante o distribuidor B2B, es casi seguro que hay precios en su ERP o en su sistema de gestión de pedidos, pero ¿de dónde salieron? ¿Dónde busca su equipo comercial los precios vigentes cuando tiene que preparar un presupuesto y comunicarlos a los clientes? ¿Dónde viven realmente esas directrices de precios de las que hablamos hace un par de semanas?
Para mucha gente, preguntar dónde están los precios equivale a recibir cuatro archivos de Excel. Dos tienen el mismo nombre. Ninguno coincide con lo que hay en el ERP. Les dirían que la «versión actual» está en el portátil de Mildred y que ella la reenviará más tarde. Y lo haría, más o menos. Acabaría siendo una copia del tercer archivo que ya tenían, con una fila actualizada en rojo.
La verdad es que en situaciones así (que son extremadamente habituales), la empresa no tiene en realidad una lista de precios. Tiene una carpeta. Y la carpeta está viva, en el peor sentido posible.
Si su pricing vive en hojas de cálculo, en realidad no vive en ninguna parte. Vive en 17 versiones ligeramente distintas repartidas por los ordenadores de seis personas, y las versiones no coinciden entre sí.
Hace un par de semanas escribí sobre la recomendación de precios: franjas de precio objetivo, precio ambicioso y precio mínimo sobre una segmentación de dos ejes, cliente × categoría. Aquel artículo terminaba con una pregunta honesta. Una vez definidas esas franjas, ¿dónde vive realmente la tabla? En una hoja de cálculo en el portátil del director comercial. Quizá en dos versiones. Quizá cuatro, para cuando tres regiones hayan editado su propia copia. Todo ese buen trabajo de construir la recomendación se deteriora y pierde su sentido dentro del sistema de archivos que lo contiene.
Este artículo trata de cómo es esa situación en la práctica, de lo que cuesta en dólares reales y de cómo salir de lo que he oído llamar «el infierno de Excel».
Cómo saber si su pricing vive en hojas de cálculo
Seguramente reconocerá la mayoría de estas señales…
Un archivo, muchas copias. Hay un «Master Pricing 2026.xlsx» en algún sitio, pero solo una persona sabe decir con seguridad dónde. Tres regiones tienen copias locales con un nombre casi idéntico. Ninguna de esas copias locales salió de la misma versión del archivo maestro.
Las actualizaciones viajan por correo electrónico. Un category manager sube un 4 % el precio de tarifa de las bombas de engranajes. El cambio sale como un «responder a todos» en un hilo con diecisiete personas, con una captura de pantalla en el cuerpo y un adjunto llamado «Updated GP Pricing FINAL v2.xlsx». Que los responsables regionales lo abran de verdad es echarlo a cara o cruz. Que el cambio llegue a las hojas de presupuestos locales es otra moneda al aire.
El ERP y la hoja de cálculo no coinciden. El precio específico por cliente en el ERP dice una cosa para la cuenta #4017. La hoja de cálculo del comercial regional dice otra, porque el comercial negoció un descuento en los portes el trimestre pasado y actualizó su propio archivo, no el ERP. El presupuesto sale con su archivo. La factura acaba saliendo con el ERP. El cliente se da cuenta. Los clientes no le llaman cuando les cobra de menos, pero desde luego sí cuando les cobra de más.
Las aprobaciones de descuentos viven en las bandejas de entrada. Un comercial pide por correo al responsable regional un descuento del 14 % en un pedido de $90.000. El responsable regional responde «OK». Seis meses después, nadie encuentra el hilo, nadie sabe explicar el precedente, y otro comercial, en otra cuenta, usa ese «OK» para justificar una concesión parecida a un cliente que no la merece.
Nadie puede responder a «¿qué ha cambiado?» sin un proyecto de arqueología. Cuando el margen realizado de los motores hidráulicos cae cien puntos básicos de un trimestre a otro, la pregunta es si bajó la tarifa, si subieron los descuentos, si cambió el mix o si aumentaron los costes. Desentrañar lo que pasó de verdad requiere cuatro personas, tres días y el tipo de reunión en la que alguien acaba diciendo «digamos que es el mix».
Si ha asentido con dos o tres de estas señales, la triste verdad es que su pricing vive… bueno, por todas partes.
Lo que esto le cuesta de verdad
El coste de tener los datos de precios fragmentados no aparece como una partida propia. Se esconde dentro de desviaciones conocidas. Algunos de los patrones más comunes:
Deriva entre la tarifa y el precio real. Dos comerciales presupuestan la misma referencia a clientes parecidos y vuelven con presupuestos cuyo descuento difiere en 6 puntos porcentuales. Ninguno de los dos se equivoca. Están leyendo archivos distintos. El precio medio realizado de esa referencia queda claramente por debajo de lo que dice la tarifa, pero la tarifa no es el documento que se usa para presupuestar.
Concesiones que nadie revisa. Las concesiones de precio especiales del año pasado no se revisan nunca al año siguiente, y esas condiciones «especiales» acaban incorporadas al statu quo. La justificación original (una amenaza competitiva, un compromiso de volumen puntual, un logotipo estratégico) hace tiempo que desapareció. El descuento persiste porque nadie es responsable del archivo que lo registra. En una cuenta plurianual, solo este patrón puede suponer entre doscientos y cuatrocientos puntos básicos de margen realizado.
Tiempo perdido en el momento del presupuesto. Para intentar dar con el precio correcto, un comercial puede tener que perseguir varios archivos en las mesas de varias personas, y probablemente llamar a su responsable regional para cubrirse antes de enviar los precios al cliente. Ese retraso cuesta tiempo, y el tiempo mata las operaciones. En muchos casos, el primer presupuesto gana la operación. Y si esto ocurre de forma sistemática, estamos hablando de un peaje importante sobre la tasa de éxito, causado por un pricing y una recomendación de precios fragmentados.
Exposición en auditorías y rappels. Cuando los SPA de los clientes viven en correos y hojas de cálculo, los rappels y abonos que los clientes reclaman a posteriori son casi imposibles de defender o rebatir con seguridad. Cuentas a cobrar los paga porque nadie puede demostrar lo contrario. Es una fuga recurrente que casi nunca se atribuye al pricing.
Para un fabricante de equipos industriales de entre $200 M y $500 M, entre 100 y 250 puntos básicos de los ingresos es un total habitual para el conjunto de fugas anteriores. Sobre, pongamos, $280 M, eso son entre $2,8 M y $7 M de margen que los datos fragmentados le impiden defender. La recuperación real disponible en una primera pasada suele ser solo una fracción de eso, pero solo una fracción. El resto es estructural y aparece a lo largo del año siguiente.
Por qué una hoja de cálculo mejor no es la respuesta
Ante el diagnóstico anterior, el instinto es construir una hoja de cálculo mejor. Un archivo maestro más grande. Pestañas bloqueadas. Validación con código de colores. Un registro de cambios en la fila uno. Una convención de nombres bonita y un correo serio a los responsables regionales para que no hagan copias locales. Todos lo hemos vivido.
Resista la tentación de hacer un Excel mejor. Excel nunca se diseñó para ser una aplicación de procesos de negocio (el pricing), y no se convierte en una por añadirle pestañas o macros. Es una calculadora monousuario, basada en archivos y en memoria, a la que usted le viene pidiendo que se comporte como un sistema transaccional multiusuario, auditado e integrado.
La respuesta honesta es que, a su tamaño, el pricing necesita una aplicación de verdad por debajo. No porque Excel sea un mal software (no lo es), sino porque el trabajo que tiene que hacer el pricing con $280 M de ingresos y 50.000 referencias queda fuera de lo que cualquier hoja de cálculo está pensada para manejar. Las señales del apartado anterior no son síntomas de un mal orden en los archivos. Son síntomas de usar una herramienta ofimática de escritorio como software empresarial.
Lo que tiene que hacer un sistema de pricing de verdad
Cinco funcionalidades, como lista de requisitos, no de sugerencias:
1. Una única fuente de verdad para cada precio que publica. Precio de tarifa, precios específicos por cliente, acuerdos de precio especial, condiciones de rappel, reglas de portes: todo en una sola aplicación, con historial de cambios versionado, permisos por rol y un único responsable humano. La pregunta «¿qué copia es la vigente?» desaparece porque solo hay una copia. Para evaluarlo, pregúntese: si el precio de la referencia X cambia hoy a las 9:00, ¿pueden tres personas en tres regiones ver la nueva cifra en su pantalla a las 9:05, sin que nadie reenvíe un archivo?
2. Visión de la cascada de precios, no solo del precio de tarifa. El sistema calcula el pocket price (precio neto final, descontadas todas las bonificaciones: la tarifa menos cada deducción fuera de factura) y el margen a nivel de transacción, cruzando los datos de facturación con las provisiones de rappels, las liquidaciones de portes y el efecto de las condiciones de pago. Sin esto, cada conversación sobre el margen es una suposición y cada investigación del margen exige tres días de construir un libro de Excel. Para evaluarlo, pregúntese: ¿puede su CFO ver, cuando lo necesite, la distribución del pocket price y del margen por referencia de sus 20 principales clientes, sin tener que apartar a un analista de otra tarea durante una semana?
3. Integración directa con el momento del presupuesto. El comercial no puede ver una cifra que contradiga al sistema, ni presupuestar fuera de la política sin una alerta visible y un circuito de aprobación. CPQ, pantalla de presupuestos del ERP, asistente integrado junto al CRM, sea cual sea la forma, el sistema tiene que estar al alcance del comercial cuando elige la cifra. Para evaluarlo, pregúntese: si mañana me siento junto a un comercial y le veo preparar un presupuesto, ¿abre en algún momento un archivo aparte? (Lo ideal es que no).
4. Gobernanza incorporada, no añadida después. Cada cambio de precio lleva dentro del sistema un quién, un cuándo, un porqué y un aprobador. La potestad de descuento vive en la aplicación, no en un hilo de correo. Los SPA tienen fechas de entrada en vigor y de vencimiento que el sistema hace cumplir (alerta automática de las renovaciones, bloqueo automático de los presupuestos que quedan fuera de su ámbito). Para evaluarlo, pregúntese: ¿puede generar una pista de auditoría limpia de los últimos 12 meses de cambios de precios de sus 10 principales clientes sin que su mesa acabe pareciendo la de alguien que intenta desentrañar la última teoría de la conspiración?
5. Una capa analítica que sus responsables de pricing y finanzas puedan usar de verdad. El precio realizado real… por cliente, referencia, comercial y trimestre. Las desviaciones respecto a las franjas de recomendación. Análisis de desviaciones precio-volumen-mix por clientes, por productos, etc. La función de pricing tiene que responder a las preguntas del CFO en la reunión, no a la semana siguiente.
Que quede claro: esto no sustituye a su plataforma de BI actual, ni lo pretende. Tableau, Power BI, Looker y su data warehouse agregan los datos que usted les indique. No entienden de forma nativa qué es el pocket price, qué significa una franja Objetivo/Ambicioso/Mínimo ni qué operaciones quedaron fuera de la política. La analítica de un sistema de pricing es una funcionalidad del propio sistema de pricing, construida sobre el mismo modelo de datos que los otros cuatro elementos de esta lista. Ese modelo compartido es lo que le permite responder a preguntas de pricing al momento, en lugar de tras un mes de modelado dimensional por parte de su equipo de datos. Su pila general de BI sigue dando servicio al resto del negocio. Las dos trabajan una junto a la otra.
Para evaluarlo, pregúntese: cuando el margen realizado de una línea de producto cae 100 puntos básicos, ¿puede alguien decirle en un día si fue la tarifa, el descuento, el mix o los costes?
Estas son las cinco cosas que cualquier aplicación de pricing tiene que ofrecer para sustituir de verdad a la carpeta. Un sistema que hace las cuatro primeras pero carece de la capa analítica le deja a ciegas sobre si el resto funciona. Un sistema con una gran capa analítica pero sin integración en el momento del presupuesto es un boletín de notas, no un panel de control. El listón son las cinco.
Puede intentar personalizar su ERP, su CPQ o su CRM para que cubran todo esto, pero le saldrá caro y acabará atrapado en un sistema frágil y rígido al que querrá prender fuego en un par de años. Autopromoción sin rubor: Revomo se creó exactamente con este propósito, por veteranos del sector con décadas de cicatrices, con la tecnología y los procesos más recientes. ¿Por qué importa eso? Porque ahora puede tener estos 5 requisitos clave, implantados en semanas, no en años… por lo que cuesta sumar un analista junior a su equipo.
Qué cambia cuando el pricing tiene un sistema de verdad
Para un fabricante de equipos industriales de $280 M que pone en marcha las cinco funcionalidades (en la forma que sea), el panorama operativo al cabo de dos trimestres suele ser este:
- Un único sistema de pricing con responsable, al que se remite toda la organización comercial, sin archivos locales paralelos en circulación
- Visibilidad de la cascada de precios sobre el 80 % principal de los ingresos, actualizada al menos cada semana y disponible a la vez para ventas y finanzas
- Comerciales que presupuestan en un entorno que les muestra en la misma pantalla la tarifa, la franja de recomendación aplicable y el circuito de aprobación
- Una pista de auditoría limpia y un registro de SPA que finanzas y el departamento jurídico pueden usar de verdad
- Una recuperación del precio realizado de entre 75 y 250 puntos básicos de los ingresos en dos trimestres. Sobre $280 M, eso son aproximadamente entre $2,1 M y $7 M de margen al año, de forma recurrente. La recuperación viene de frenar la deriva, de sacar a la luz fugas que antes eran invisibles y de dar a los comerciales un objetivo defendible en lugar de una pendiente resbaladiza.
Esos rangos son lo que las empresas suelen ver cuando jubilan la carpeta, dejan de usar herramientas ofimáticas de escritorio para esto y adoptan una aplicación que hace las cinco cosas anteriores.
Por dónde empezar mañana
Empiece por evaluar con honestidad dónde está hoy. Tome las cinco funcionalidades anteriores y puntúe su organización actual en cada una en una escala de 0 a 2. Cero significa «no lo hacemos en absoluto». Uno significa «lo hacemos de manera informal, en la cabeza de una persona o en un archivo». Dos significa «es un sistema de verdad, con responsable y con proceso».
La puntuación máxima es 10. Si está por encima de 7, tiene una base de pricing más sólida que la mayoría de las empresas comparables, y el siguiente paso es una mejora focalizada. Si está entre 4 y 7, las grietas se ven y la mayor parte de las fugas de su negocio se explica por lo que hoy no puede hacer. Si está por debajo de 4, la carpeta es el cuello de botella, y cualquier otra iniciativa de pricing rendirá menos de lo esperado hasta que se sustituya.
Lleve la puntuación que obtenga a su CFO y a su VP of Sales. Si quiere una segunda opinión, escríbanos. Podemos ayudarle gratis. Enséñeles los números: fugas de entre 100 y 250 puntos básicos de los ingresos, sobre su base de ingresos, sin abordar trimestre tras trimestre. La conversación que viene después es la que su empresa lleva tiempo esperando que usted inicie.
Sabrá qué hacer a continuación, y será algo que de verdad disfrutará, porque podrá tener un impacto medible en su negocio, con su nombre asociado al éxito.
Con este artículo se cierra una serie en tres partes sobre la función de pricing más pequeña que hace un trabajo real. El kit de inicio (quién puede decir que no), la recomendación (Objetivo, Ambicioso, Mínimo) y el sistema que lo sostiene todo (este artículo) son las tres cosas que toda función de pricing acaba necesitando, sea cual sea su tamaño.