# Indicazioni di prezzo 101: indicazioni che il suo team commerciale userà davvero > Dia a un commerciale un solo numero e uno sconto massimo e avrà imboccato una china pericolosa. Come dare alle vendite un prezzo obiettivo, un prezzo ambizioso e un prezzo minimo che useranno davvero. Source: https://revomo.ai/it/blog/pricing-guidance-101/ --- [← Tutti gli articoli](https://revomo.ai/it/blog/) Focus Realizzazione del prezzo ## Indicazioni di prezzo 101: indicazioni che il suo team commerciale userà davvero Alex Hoff Chief Customer Officer · 20 mag 2026 · 11 min di lettura In questa pagina - Il prezzo è quello giusto? - Perché un intervallo e non un solo numero - Passo 1: segmentare, senza complicarsi la vita - Passo 2: fissare prezzo obiettivo, ambizioso e minimo per ogni cella - Passo 3: introdurle senza un mandato - Che cosa cambia nella conversazione commerciale - Come appare dopo 90 giorni - Da dove cominciare domani Modalità focus ### Il prezzo è quello giusto? Lei contribuisce a dirigere un distributore all’ingrosso di materiale elettrico di medie dimensioni. Circa $120 mln di fatturato, 50.000 SKU, un paio di dozzine di commerciali distribuiti su tre filiali. Uno dei suoi commerciali le segnala una grande opportunità: una richiesta d’offerta da parte di un grande installatore che lei vorrebbe acquisire come nuovo cliente. L’installatore vuole i prezzi di tubi protettivi, cavi armati MC, raccordi e quadri elettrici per la ristrutturazione di una scuola. Gli serve un numero entro lunedì mattina. Il suo commerciale trova facilmente il prezzo di listino di ogni articolo della richiesta. Sa di poter scontare il 10% senza chiedere a nessuno. Non sa che cosa dovrebbe effettivamente quotare. Vuole vincere la trattativa, ma sa che idealmente dovrebbe essere un «buon affare». Siamo onesti, però: vuole soprattutto vincere. Così lo chiede a lei. E lei, che ha passato buona parte dello scorso trimestre a cercare di capire dove il margine si stia erodendo in silenzio, si rende conto di una cosa scomoda: nessuno nella sua azienda sa rispondere a questa domanda in modo coerente. Due commerciali davanti alla stessa gara tornerebbero con due numeri diversi, nessuno dei due sbagliato, nessuno dei due giusto. Al suo team commerciale manca un obiettivo, mancano le indicazioni di prezzo. La settimana scorsa ho scritto della più piccola funzione di pricing possibile: una fonte di verità (dati commerciali unificati), un approvatore designato (una politica razionale), un ritmo mensile (un processo di base). Questo kit di partenza stabilisce quanto sconto il suo team è *autorizzato* a concedere, e chi deve approvarlo. Non dice dove puntare prima che inizi la discussione sullo sconto. È questo che fanno le *indicazioni*. E l’approccio migliore è spesso un intervallo di valori, non un singolo numero. ### Perché un intervallo e non un solo numero Dia a un commerciale un solo numero, il prezzo di listino, e uno sconto massimo, e avrà imboccato una china pericolosa. Il comportamento predefinito è partire dal prezzo di listino e poi fare concessioni (in fretta) verso lo sconto massimo. Pricing guidance turns a slippery slope into measured pricing discipline Only list price and max discount: list price $100, max discount $80. With pricing guidance: list price $100, stretch $97, target $90, floor $80. Same list price, same floor. Guidance adds the two numbers a rep can actually land on. Ricordo quando lavoravo come consulente di pricing in una grande azienda in cui il team commerciale diceva: «Ci serve solo sapere il *prezzo per vincere*». Chi di noi capiva di pricing scuoteva la testa pensando: «Beh, onestamente la risposta è facile: il prezzo *più basso*!». Ma non è questo che aiuta l’azienda a vincere nel lungo periodo. Così si genera da soli una pressione al ribasso sui prezzi del proprio mercato. Una corsa al ribasso. Questo non è vincere. Ciò che serve è il «prezzo giusto», il prezzo che *vince la trattativa*, *al livello più alto possibile per raggiungere i suoi obiettivi*. Tre numeri risolvono il problema. Dicono al commerciale dove atterrare prima che inizi la negoziazione. **Prezzo obiettivo** (Target): è dove dovrebbe chiudersi la maggior parte delle trattative. È l’ancora mentale del commerciale. Chiudere al prezzo obiettivo dovrebbe sembrare normale, non generoso. La maggior parte delle trattative, nella maggior parte dei segmenti, contro la maggior parte dei concorrenti, dovrebbe arrivare qui. **Prezzo ambizioso** (Stretch): è il prezzo che si applica quando il valore è evidente e tutte le condizioni sono ottimali. Il lancio di un nuovo prodotto senza riferimenti competitivi. Un progettista che ha prescritto il suo marchio. Un cliente con bassa sensibilità al prezzo e alti costi di cambiamento. Gli acquisti di fine anno legati a motivi fiscali. Non è un’utopia. Il prezzo ambizioso è un prezzo reale e difendibile, usato nelle situazioni che lo giustificano davvero. **Prezzo minimo** (Floor): è il prezzo più basso che un commerciale può quotare senza escalation. Sotto il prezzo minimo entra in gioco la matrice di autorizzazione degli sconti dell’articolo della settimana scorsa: qualcun altro deve approvare. Il prezzo minimo e il «minimo assoluto che accetteremo» sono numeri diversi, e il minimo a livello aziendale può trovarsi ben al di sotto del punto in cui un singolo commerciale può arrivare da solo. Alcune aziende parlano di minimo morbido e minimo rigido, oppure di minimo delle vendite e minimo della finanza. Nell’immagine qui sotto vedrà un esempio di distribuzione dei pocket price (il pocket price in % del prezzo di listino). Si può fare lo stesso anche con un semplice prezzo fatturato o con lo sconto in fattura. Pocket price band: right-skewed distribution Distribution of pocket price as a percentage of list across 2,961transactions, starting at 34% of list.Median 48% of list. Mean 50% of list. Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more. Lo scopo dei tre numeri è cambiare la conversazione che il commerciale ha con se stesso prima di alzare il telefono. Senza indicazioni, la domanda è «quanto posso scontare dal listino senza che nessuno mi fermi?». Con le indicazioni, la domanda diventa «in quale punto della fascia dovrebbe atterrare questa trattativa, e perché?». Sulla seconda domanda si può fare coaching. Sulla prima no. ### Passo 1: segmentare, senza complicarsi la vita Non si possono definire fasce di indicazioni di prezzo senza segmenti, perché il prezzo giusto per un cliente nazionale strategico non è il prezzo giusto per un ordine online occasionale di un installatore mai sentito nominare. Senza segmentazione si finisce con prezzi più simili al prezzo di listino… buone intenzioni, ma che non reggono alla prova della realtà. L’errore più comune quando le aziende provano a dare indicazioni di prezzo, però, è segmentare troppo al primo tentativo. Trentadue segmenti che il suo team commerciale ignorerà sono peggio di quattro segmenti che userà. Parta da due assi, o dimensioni: - **Dimensione del cliente**: piccolo, medio, grande, molto grande. Scelga soglie sensate per la sua attività. Fatturato annuo, volume di acquisto mensile, valore totale della relazione su tre anni. La soglia conta meno della scelta di una soglia e della coerenza nell’applicarla. - **Categoria di prodotto**: quante usarne è una bella domanda. Troppe, o a un livello troppo dettagliato, e il numero di segmenti esplode. Troppo poche e il significato dei segmenti si diluisce. Trovi il livello giusto. Per un cliente recente siamo riusciti a eseguire facilmente alcuni scenari per confrontare pro e contro di categoria e sottocategoria. Due assi (dimensione cliente + dimensione prodotto), con tre valori ciascuno (ambizioso, obiettivo, minimo). Per un primo tentativo non serve niente di più complicato. Certo, a un certo punto si potrebbero introdurre altri attributi, ma quando si va oltre una matrice di indicazioni di prezzo a due dimensioni diventa un po’ difficile da comprendere. C’è molto progresso (e molto denaro) da ottenere già a questo livello di base. La segmentazione dei clienti di un distributore regionale di materiale elettrico potrebbe essere questa: - **Clienti strategici** (i primi 20 clienti, indipendentemente dalla dimensione, con SPA formali o impegni di volume) - **Grandi** (installatori ad alto volume e clienti industriali, senza SPA, con acquisti ripetuti) - **Medi** (elettricisti del settore terziario, installatori di medie dimensioni, fedeli alla filiale) - **Piccoli o transazionali** (installatori occasionali, piccolo terziario, acquirenti saltuari) Quattro segmenti di clientela. Ogni commerciale sa nominarli. Ogni commerciale sa collocare un cliente in uno di essi in dieci secondi. Questa è l’asticella. In un esempio reale, ho lavorato di recente con un distributore con cui siamo arrivati a questi segmenti per dimensione del cliente: - **Platinum**: i clienti che costituiscono il primo 60% del fatturato (~10 clienti) - **Gold**: il 20% successivo del fatturato (~30 clienti) - **Silver**: il 15% successivo del fatturato (~100 clienti) - **Bronze**: il restante 5% del fatturato (~400+ clienti) ### Passo 2: fissare prezzo obiettivo, ambizioso e minimo per ogni cella Ora si costruisce la tabella delle indicazioni, in cui si aggiungono le categorie di prodotto. Segmenti di clientela su un asse, categorie di prodotto sull’altro. Tre numeri in ogni cella, espressi come sconto sul listino. (Lo si può fare in termini di pocket price quando si dispone di una vista del pocket price per ogni transazione. Per un kit di partenza, il prezzo fatturato va benissimo.) Per il nostro distributore, tre categorie di prodotto rappresentative potrebbero apparire così. Ogni cella mostra **Ambizioso / Obiettivo / Minimo** (nel grafico: stretch / target / floor), espressi come percentuale di sconto sul listino: Discount guidance · stretch / target / floor by segment and category Stretch / target / floor, as percent off list. Strategic accounts: Conduit 8 / 12 / 16; MC Cable 10 / 15 / 20; Panelboards 5 / 9 / 13. Large: Conduit 5 / 9 / 13; MC Cable 7 / 12 / 16; Panelboards 3 / 6 / 10. Mid-market: Conduit 2 / 6 / 10; MC Cable 4 / 9 / 13; Panelboards 0 / 4 / 8. Small / transactional: Conduit 0 / 3 / 6; MC Cable 1 / 5 / 8; Panelboards 1 / 2 / 5. Hover or focus any band for its three numbers. Illustrative guidance for the distributor in this post, as percent off list. Show as a table Segment | Conduit | MC Cable | Panelboards | Strategic accounts | 8 / 12 / 16 | 10 / 15 / 20 | 5 / 9 / 13 | Large | 5 / 9 / 13 | 7 / 12 / 16 | 3 / 6 / 10 | Mid-market | 2 / 6 / 10 | 4 / 9 / 13 | 0 / 4 / 8 | Small / transactional | 0 / 3 / 6 | 1 / 5 / 8 | 1 / 2 / 5 | Each cell: stretch / target / floor, percent off list. Tre cose da notare: Primo, le fasce si spostano lungo entrambe le dimensioni. Un cliente strategico che acquista tubi protettivi ha un obiettivo diverso da un piccolo cliente che acquista tubi protettivi (i segmenti contano). Un cliente strategico che acquista tubi protettivi ha anche un obiettivo diverso da un cliente strategico che acquista quadri elettrici (le categorie contano). I due assi si muovono in modo indipendente, e vanno fissati in modo indipendente. Secondo, le fasce si sovrappongono. Il prezzo ambizioso di un piccolo cliente sui tubi protettivi (listino) può trovarsi sopra il prezzo minimo di un cliente strategico sullo stesso prodotto (listino meno 16). È normale e previsto. Le fasce sono indicazioni per una cella specifica, non una gerarchia globale. Terzo, le categorie meno scontate hanno fasce meno scontate. In questo esempio i quadri elettrici hanno prezzi meno aggressivi dei tubi protettivi perché sono più legati alle specifiche di progetto e i clienti li cambiano meno facilmente. I suoi numeri reali rifletteranno le sue categorie reali. Quello che conta è la forma: ogni cella ha i suoi tre numeri. **Domanda chiave:** come si fissano i numeri effettivi? Estragga i preventivi dello scorso trimestre per la categoria su cui sta lavorando. Li raggruppi per segmento di clientela. Tracci la distribuzione. Il 25°, il 50° e il 75° percentile dei preventivi *vinti* per segmento sono un punto di partenza difendibile rispettivamente per prezzo minimo, obiettivo e ambizioso. Poi li corregga verso l’alto dove l’analisi del margine dice che il segmento può sostenerlo, e verso il basso solo dove ha prove concrete di pressione competitiva. Lo faccia prima per le sue tre-cinque categorie di prodotto principali. La coda lunga può aspettare. ### Passo 3: introdurle senza un mandato Novanta giorni, tre fasi (i giorni contano meno della sequenza delle fasi). Ricalca di proposito la cadenza del kit di partenza. **Giorni 1–30: costruire la tabella.** Estragga i dati di pocket price e dei preventivi per i suoi primi 20 clienti e i primi 20 SKU. Li raggruppi per segmento. Fissi le fasce iniziali O / A / M (obiettivo, ambizioso, minimo) per tre-cinque categorie di prodotto. Due pagine in tutto. **Giorni 31–60: validare con tre commerciali.** Non con tutti. Tre commerciali di cui si fida perché le diranno quando non sono d’accordo. Chieda loro dove la tabella è sbagliata. Corregga. Faccia approvare la versione finale da un responsabile vendite e dal suo CFO. **Giorni 61–90: sperimentare in una filiale o su una linea di prodotto.** Comunichi la tabella una volta, di persona. Faccia coaching su questa base per trenta giorni. Osservi che cosa quotano i commerciali. Monitori ogni settimana lo scostamento dall’obiettivo per commerciale e per segmento. Apporti due o tre correzioni in base a ciò che vede, poi estenda. Il coaching che trasforma tre numeri su una pagina in un’abitudine sana è la parte principale dell’introduzione. La tabella è la parte facile. Pianifichi di conseguenza. ### Che cosa cambia nella conversazione commerciale Prima delle indicazioni: «Il cliente chiede uno sconto. Quanto posso concedere senza chiedere?». Il commerciale scivola verso il prezzo minimo per impostazione predefinita, perché il prezzo minimo è l’unico numero significativo sulla pagina. Dopo le indicazioni: «È un cliente abituale di fascia media che chiede i prezzi dei tubi protettivi per una gara da $40.000. L’obiettivo è listino meno sei. Qui gli argomenti per il prezzo ambizioso sono deboli, ci sono altri tre distributori in gara e un acquirente guidato dall’ufficio acquisti. Il prezzo minimo richiederebbe il mio responsabile. Quoto l’obiettivo e tengo la posizione». La seconda conversazione dura venti secondi in più della prima. Ma aggiunge anche da 300 a 600 punti base al prezzo realizzato su quel preventivo, ogni volta che accade. È questa conversazione che le indicazioni producono. La tabella fornisce soltanto il quadro di riferimento per il ragionamento e le discussioni interne. ### Come appare dopo 90 giorni Per un distributore regionale di materiale elettrico da $120 mln che mette in piedi i tre elementi (segmentazione, fasce, introduzione in novanta giorni), il quadro dopo un trimestre è tipicamente questo: - Una scheda di riferimento di due pagine sulla scrivania di ogni commerciale, o in una scheda dello strumento di preventivazione - Commerciali che quotano l’obiettivo per impostazione predefinita, il prezzo ambizioso su una minoranza significativa di trattative e il prezzo minimo solo con un motivo dichiarato - Un report settimanale di una pagina sullo scostamento dall’obiettivo per commerciale e per segmento, distribuito ai responsabili vendite - Un recupero del prezzo realizzato nell’ordine di 50-150 punti base del fatturato entro due trimestri. Su $120 mln di fatturato significa da $600.000 a $1,8 mln di margine, quasi interamente dovuti al fatto di arrestare lo scivolamento verso il prezzo minimo e non all’aumento del listino. Non sono intervalli aspirazionali. Sono ciò che la maggior parte delle aziende osserva quando passa da un numero (il listino) più un tetto a tre numeri (obiettivo, ambizioso, minimo) più una segmentazione. Non dipende dal conquistare più clienti o dal vendere più volumi. Solo da un pricing più intelligente su trattative che si vincerebbero comunque. Al suo team commerciale semplicemente non era stato dato un obiettivo da difendere. L’immagine qui sotto mostra come questi semplici valori di riferimento, insieme a qualche piccolo cambiamento di processo, possano spostare la distribuzione verso destra, con benefici enormi in termini di profitto grazie ai prezzi realizzati. Illustrative view of shifted distribution of pocket prices Distribution of pocket price as a percentage of list across 2,670transactions, starting at 30% of list.Floor P25: 43%. Target P50: 48%. Stretch P75: 56%. Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more. ### Da dove cominciare domani Scelga la categoria di prodotto che il suo team commerciale negozia più spesso. Estragga gli ultimi 50 preventivi di quella categoria. Li raggruppi secondo la sua segmentazione a due assi, anche in modo informale: un commerciale può farlo in venti minuti se glielo si chiede nel modo giusto. Tracci il prezzo quotato in percentuale del listino, per segmento. Guardi le distribuzioni. La forma di ciascuna è la sua attuale indicazione di prezzo, che l’abbia messa per iscritto o no. Confronti questa forma con il punto in cui *vorrebbe* collocare obiettivo, ambizioso e minimo. Il divario è l’opportunità. Saprà che cosa fare dopo. *Una domanda che questo articolo lascia aperta: una volta definite segmentazione e fasce, dove vive effettivamente la tabella? In un foglio di calcolo sul portatile del responsabile vendite. Forse in due versioni di quel foglio, una aggiornata e una no. Forse in quattro, dopo che tre filiali avranno modificato ciascuna la propria copia. È il tema dell’articolo della prossima settimana, ed è lì che gran parte del lavoro accurato descritto sopra muore in silenzio, dove cose come questa diventano un «progetto» e non un «processo».* *Un consiglio: Revomo è costruito in modo che le indicazioni di prezzo (segmentazione, fasce obiettivo / ambizioso / minimo, monitoraggio dello scostamento dall’obiettivo) siano gestite in un unico luogo con i dati più recenti e collegate direttamente all’ambiente di preventivazione del commerciale, qualunque esso sia. Se sta preparando un kit di partenza per il suo team commerciale e desidera un secondo parere, saremo lieti di confrontarci. La prima analisi la offriamo noi.* ### Prossima lettura [Prossimo articolo della serie #### Che aspetto ha il pricing quando vive nei fogli di calcolo 12 min di lettura · 2 giu 2026](https://revomo.ai/it/blog/what-pricing-looks-like-when-it-lives-in-spreadsheets/)[Altro su Realizzazione del prezzo #### Vedere lo shock dei costi (e agire) prima che colpisca il margine 6 min di lettura · 27 ott 2026](https://revomo.ai/it/blog/seeing-the-cost-shock-before-it-hits-your-margin/)[Altro su Realizzazione del prezzo #### Trovare la perdita prima che la trovi la chiusura del trimestre 7 min di lettura · 21 ott 2026](https://revomo.ai/it/blog/finding-the-leak-before-quarter-end-finds-it-for-you/) **** Indicazioni di prezzo 101: indicazioni che il suo team commerciale userà davvero Uscire dal focus Esc