# Qui est vraiment responsable du pricing dans votre entreprise ? (La réponse pourrait vous surprendre) > Si tout le monde est responsable du pricing, personne ne l’est. Et le résultat, c’est une érosion de la marge qui se cache sous vos yeux. Source: https://revomo.ai/fr/blog/who-actually-owns-pricing-in-your-company-the-answer-might-surprise-you/ --- [← Tous les articles](https://revomo.ai/fr/blog/) Focus Responsabilité du pricing ## Qui est vraiment responsable du pricing dans votre entreprise ? (La réponse pourrait vous surprendre) Alex Hoff Chief Customer Officer · 10 mars 2026 · 4 min de lecture Sur cette page - Le problème de la fragmentation - Pourquoi cela arrive - À quoi ressemble une bonne responsabilité du pricing - Le modèle d’organisation qui fonctionne - Par où commencer Mode focus *Si tout le monde est responsable du pricing, personne ne l’est.*Et le résultat, c’est une érosion de la marge qui se cache sous vos yeux. Posez une question simple à la plupart des industriels ou distributeurs B2B de taille intermédiaire, « Qui est responsable du pricing chez vous ? », et vous obtiendrez une réponse intéressante. Ou plus exactement, vous obtiendrez cinq réponses différentes selon la personne interrogée. La gestion produit vous dira qu’elle fixe le prix catalogue. Les ventes vous diront qu’elles portent la relation client, donc qu’elles décident du prix. La finance dira qu’elle est responsable de la performance de marge. Le marketing gère les programmes de ristournes. Et la supply chain met constamment à jour les coûts qui alimentent les calculs de prix. Tout le monde touche au pricing. Mais personne n’en est responsable. ### Le problème de la fragmentation Dans la plupart des ETI B2B, le pricing n’est pas une fonction, c’est une série de passages de relais. Le produit fixe un prix catalogue selon une logique de coût plus marge (ou parfois simplement selon l’historique). Les ventes négocient des prix spécifiques par client avec une grande latitude. Le marketing crée des programmes d’incentives qui ajoutent des remises supplémentaires. La finance mesure les résultats après coup et se demande où est passée la marge. Chacune de ces équipes prend des décisions de prix. Mais elle les prend de façon indépendante, avec des objectifs différents, des données différentes, et souvent des définitions différentes de ce que « marge » veut dire. Le résultat est prévisible : des prix incohérents entre clients similaires, une dispersion des remises que personne ne voit entièrement, et des fuites de marge qui s’accumulent en silence, trimestre après trimestre. Les études de cabinets comme McKinsey et Bain montrent régulièrement que les entreprises B2B perdent 5 à 15 % de leur marge potentielle à cause de ce type d’exécution fragmentée. ### Pourquoi cela arrive Ce n’est pas que quelqu’un fasse mal son travail. Chaque équipe fait exactement ce qu’on lui a demandé. Le produit gère la récupération des coûts. Les ventes concluent des affaires. La finance rend compte de la performance. Le problème est structurel : rien ne relie ces décisions entre elles. Sans fonction pricing centrale, ou au moins un processus de pricing transversal, le pricing devient un sous-produit des autres fonctions plutôt qu’une discipline à part entière. Comme le soutient Tim Smith dans Pricing Done Right, les échecs de pricing viennent rarement de mauvais calculs ; ils viennent de dysfonctionnements organisationnels. Les structures, les droits de décision et les processus qui encadrent le pricing doivent être conçus délibérément. Quand ils ne le sont pas, la remise devient le mécanisme par défaut pour résoudre la moindre tension dans le processus de vente. ### À quoi ressemble une bonne responsabilité du pricing Cela ne veut pas dire que vous devez recruter un Chief Pricing Officer demain (même si certaines entreprises devraient le faire). Cela veut dire qu’il vous faut trois choses : **Des droits de décision clairs.** Qui peut modifier un prix catalogue ? Qui peut valider une remise au-delà d’un certain seuil ? Qui décide quand et comment appliquer une hausse de prix ? Si vous ne pouvez pas répondre nettement à ces questions, vous avez un vide de responsabilité. **Un processus de pricing transversal.** Les décisions de prix doivent s’appuyer sur les données de coûts de la supply chain, les enseignements sur la valeur venant du produit et du marketing, le contexte concurrentiel remonté par les ventes et l’analyse de rentabilité de la finance. Cela n’arrive pas par hasard, il faut un rythme régulier et un cadre commun. **De la visibilité sur le prix réalisé**. Le prix catalogue est un point de départ. Ce qui compte, c’est ce que vous encaissez réellement après les remises, les ristournes, le transport pris en charge, les conditions de paiement et toutes les autres concessions qui grignotent le prix entre le devis et l’encaissement. Si vous ne regardez que la marge brute, vous passez probablement à côté de l’essentiel. ### Le modèle d’organisation qui fonctionne Les organisations de pricing les plus efficaces en B2B ne centralisent pas tout, ce serait irréaliste. Elles créent plutôt un modèle hybride : une petite fonction pricing (même une seule personne au départ) qui porte la stratégie, la gouvernance et l’analyse, tandis que les ventes gardent la relation client et l’exécution sur le terrain. Smith décrit la fonction pricing comme un « pont » entre la gestion produit, le marketing, la finance et les ventes, et c’est tout à fait juste. Voyez les choses ainsi : la supply chain met à jour les coûts. Le produit fixe le prix catalogue de base. Les ventes négocient les conditions clients. Le marketing conçoit les programmes d’incentives. Et la finance mesure le résultat. Chaque fonction porte un morceau, mais sans quelqu’un de responsable de la façon dont ces morceaux s’assemblent, la machine ne tourne pas rond. La responsabilité du pricing, c’est ce pont, la fonction de liaison qui aligne toutes ces décisions sur un ensemble commun d’objectifs. En pratique, cela commence souvent par un comité pricing, un groupe transversal de responsables des ventes, du produit, de la finance et des opérations qui se réunit régulièrement pour examiner la performance des prix, valider les changements de politique et s’aligner sur la stratégie. Ce n’est pas spectaculaire. Mais c’est remarquablement efficace. ### Par où commencer Pas besoin d’une transformation du pricing pour progresser. Commencez par un simple audit : Recensez chaque décision de prix que prend votre entreprise, de la fixation du prix catalogue à la validation des remises, en passant par la conception des ristournes et l’application des hausses de prix. Pour chacune, identifiez qui prend la décision, quelles données sont utilisées, et si quelqu’un examine le résultat. Vous trouverez probablement des trous, des chevauchements, et quelques décisions dont personne n’est explicitement responsable. Cette cartographie est votre point de départ. À partir de là, vous pouvez commencer à clarifier les responsabilités, à bâtir un processus de gouvernance léger et, surtout, à rendre visible ce qui arrive réellement à vos prix réalisés. **Le pricing est le chemin le plus direct vers l’amélioration de la marge, c’est une simple question de calcul. Mais le calcul ne fonctionne que si quelqu’un en est responsable.** **Alors voici la question : qui est responsable du pricing dans votre entreprise aujourd’hui ? Pas en théorie. En pratique.** ‍ ### À lire ensuite [Suite de la série #### Les trois grandes méthodes de pricing qu’utilise toute entreprise B2B (volontairement ou non) 3 min de lecture · 17 mars 2026](https://revomo.ai/fr/blog/the-three-primary-pricing-methods-every-b2b-company-uses-intentionally-or-not/)[Plus sur Responsabilité du pricing #### Personne n’est responsable du pricing dans votre entreprise. Vous avez décidé de l’être. Et maintenant ? 7 min de lecture · 14 mai 2026](https://revomo.ai/fr/blog/nobody-owns-pricing-at-your-company-youve-decided-to-now-what/)[Le plus récent #### Voir venir le choc de coûts (et agir) avant qu’il ne frappe votre marge 6 min de lecture · 27 oct. 2026](https://revomo.ai/fr/blog/seeing-the-cost-shock-before-it-hits-your-margin/) **** Qui est vraiment responsable du pricing dans votre entreprise ? (La réponse pourrait vous surprendre) Quitter le focus Esc