# Recommandation de prix 101 : des repères que vos commerciaux utiliseront vraiment > Donnez à un commercial un seul chiffre et une remise maximale, et vous l’engagez sur une pente glissante. Comment donner aux ventes un prix cible, un prix ambitieux et un prix plancher qu’elles utiliseront vraiment. Source: https://revomo.ai/fr/blog/pricing-guidance-101/ --- [← Tous les articles](https://revomo.ai/fr/blog/) Focus Réalisation des prix ## Recommandation de prix 101 : des repères que vos commerciaux utiliseront vraiment Alex Hoff Chief Customer Officer · 20 mai 2026 · 11 min de lecture Sur cette page - Le prix est-il le bon ? - Pourquoi une fourchette, et pas un seul chiffre - Étape 1 : segmenter, sans trop réfléchir - Étape 2 : fixer le prix cible, le prix ambitieux et le prix plancher de chaque case - Étape 3 : déployer sans imposer - Ce qui change dans la conversation commerciale - À quoi cela ressemble au bout de 90 jours - Par où commencer demain Mode focus ### Le prix est-il le bon ? Vous participez à la direction d’un distributeur de matériel électrique de taille intermédiaire. Environ 120 M$ de chiffre d’affaires, 50 000 références, une vingtaine de commerciaux répartis sur trois agences. L’un de vos commerciaux vous parle d’une belle opportunité : un appel d’offres d’un gros installateur que vous aimeriez compter parmi vos nouveaux clients. L’installateur veut des prix sur des conduits, du câble armé, des raccords et des tableaux de distribution pour la rénovation d’une école. Il lui faut un chiffre pour lundi matin. Votre commercial trouve facilement le prix catalogue de chaque article de l’appel d’offres. Il sait qu’il peut accorder 10 % de remise sans demander l’avis de personne. Il ne sait pas quel prix il devrait réellement proposer. Il veut gagner l’affaire, mais il sait qu’idéalement ce devrait être une « bonne affaire » pour l’entreprise. Soyons honnêtes, cependant : il veut surtout gagner. Alors il vous pose la question. Et vous, qui avez passé une bonne partie du trimestre dernier à chercher où la marge s’érode en silence, vous réalisez quelque chose de gênant : personne dans votre entreprise ne sait répondre à cette question de façon cohérente. Deux commerciaux face au même appel d’offres reviendraient avec deux chiffres différents, aucun des deux faux, aucun des deux juste. Il manque une cible à votre équipe commerciale : il lui manque une recommandation de prix. La semaine dernière, j’ai écrit sur la plus petite fonction pricing possible : une source de vérité (des données commerciales unifiées), un valideur nommé (une politique rationnelle), un rythme mensuel (un processus de base). Ce kit de démarrage encadre l’ampleur de la remise que votre équipe est *autorisée* à accorder, et qui doit la valider. Il ne lui dit pas où viser avant que la discussion sur la remise ne commence. C’est le rôle de la *recommandation de prix*. Et la meilleure approche est souvent une fourchette de valeurs, pas un chiffre unique. ### Pourquoi une fourchette, et pas un seul chiffre Donnez à un commercial un seul chiffre, le prix catalogue, et une remise maximale, et vous l’engagez sur une pente glissante. Le réflexe par défaut est de partir du prix catalogue, puis de faire des concessions (rapidement) jusqu’à la remise maximale. Pricing guidance turns a slippery slope into measured pricing discipline Only list price and max discount: list price $100, max discount $80. With pricing guidance: list price $100, stretch $97, target $90, floor $80. Same list price, same floor. Guidance adds the two numbers a rep can actually land on. Je me souviens d’une mission de conseil en pricing dans une grande entreprise où l’équipe commerciale disait : « Nous avons juste besoin de connaître le *prix pour gagner*. » Ceux d’entre nous qui comprenaient le pricing secouaient la tête en pensant : « Honnêtement, la réponse est assez simple : le prix le plus *bas* ! » Mais ce n’est pas ce qui aide l’entreprise à gagner sur le long terme. Cela crée une pression à la baisse sur les prix de votre marché, que vous vous infligez vous-même. Une course vers le bas. Ce n’est pas gagner. Ce qu’il vous faut, c’est le « bon prix », celui qui *remporte l’affaire*, *au niveau le plus élevé possible pour atteindre vos objectifs*. Trois chiffres règlent la question. Ils indiquent au commercial où atterrir avant que la négociation ne commence. **Le prix cible** (Target) est le niveau où la plupart des affaires devraient atterrir. C’est l’ancrage mental du commercial. Finir au prix cible doit sembler normal, pas généreux. La plupart des affaires, dans la plupart des segments, face à la plupart des concurrents, devraient se conclure ici. **Le prix ambitieux** (Stretch) est le prix que vous pratiquez quand la valeur est visible et que toutes les conditions sont optimales. Lancement d’un nouveau produit sans référence concurrentielle. Un bureau d’études qui a prescrit votre marque. Un client peu sensible au prix, avec un coût de changement élevé. Des achats de fin d’année motivés par la fiscalité. Ce n’est pas un rêve. Le prix ambitieux est un prix réel et défendable, utilisé dans les situations qui le justifient vraiment. **Le prix plancher** (Floor) est le prix le plus bas qu’un commercial peut proposer sans escalade. En dessous du plancher, la matrice des délégations de remise de l’article de la semaine dernière s’applique : quelqu’un d’autre doit valider. Le prix plancher et le « minimum absolu que nous accepterons » sont deux chiffres différents, et le minimum à l’échelle de l’entreprise peut se situer bien en dessous de ce qu’un commercial est autorisé à faire seul. Certaines entreprises parlent de plancher souple et de plancher ferme, ou de plancher commercial et de plancher financier. Dans l’image ci-dessous, vous verrez un exemple de distribution des pocket prices (le pocket price, prix net de toutes remises, exprimé en % du prix catalogue). Vous pouvez faire la même chose avec un simple prix facturé ou une remise sur facture. Pocket price band: right-skewed distribution Distribution of pocket price as a percentage of list across 2,961transactions, starting at 34% of list.Median 48% of list. Mean 50% of list. Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more. L’intérêt de trois chiffres est de changer la conversation qu’un commercial a avec lui-même avant de décrocher son téléphone. Sans recommandation, la question est « quelle remise sur le prix catalogue puis-je me permettre ? ». Avec une recommandation, la question devient « où cette affaire doit-elle se situer dans la fourchette, et pourquoi ? ». Cette seconde question se prête au coaching. La première, non. ### Étape 1 : segmenter, sans trop réfléchir Impossible de fixer des fourchettes de recommandation sans segments, parce que le bon prix pour un grand compte national stratégique n’est pas le bon prix pour une commande en ligne ponctuelle d’un installateur dont vous n’avez jamais entendu parler. Sans segmentation, vous obtiendrez davantage de prix proches du prix catalogue… de bonnes intentions, mais qui ne résistent pas à l’épreuve de la réalité. Pourtant, l’erreur la plus fréquente des entreprises qui se lancent dans la recommandation de prix est de sur-segmenter dès le premier essai. Trente-deux segments que votre équipe commerciale ignorera valent moins que quatre segments qu’elle utilisera. Commencez par deux axes, ou dimensions : - **La taille du client** : petit, moyen, grand, très grand. Choisissez des seuils qui ont du sens pour votre activité. Chiffre d’affaires annuel, volume d’achat mensuel, valeur totale de la relation sur trois ans. Le seuil compte moins que le fait d’en choisir un et de s’y tenir. - **La catégorie de produits** : combien en utiliser est une bonne question. Trop de catégories, ou un niveau trop détaillé, et le nombre de segments explose. Trop peu, et le sens des segments se dilue. Trouvez le juste milieu. Pour un client récent, nous avons facilement pu faire tourner quelques scénarios pour comparer les avantages et inconvénients de la catégorie et de la sous-catégorie. Deux axes (une dimension client et une dimension produit), avec trois valeurs chacun (prix ambitieux, prix cible, prix plancher). C’est aussi compliqué que nécessaire pour un premier essai. Oui, vous pourrez un jour ajouter d’autres attributs, mais au-delà d’une matrice de recommandation à deux dimensions, cela commence à devenir difficile à appréhender. Il y a beaucoup de progrès (et d’argent) à faire à ce niveau de base. La segmentation client d’un distributeur électrique régional pourrait ressembler à ceci : - **Comptes stratégiques** (les 20 premiers clients, quelle que soit leur taille, avec des SPA formels ou des engagements de volume) - **Grands comptes** (installateurs à fort volume et comptes industriels, sans SPA, activité récurrente) - **Comptes intermédiaires** (électriciens tertiaires, installateurs de taille moyenne, fidèles à leur agence) - **Petits comptes ou transactionnels** (installateurs ponctuels, petit tertiaire, acheteurs occasionnels) Quatre segments clients. Chaque commercial peut les nommer. Chaque commercial peut classer un client dans l’un d’eux en dix secondes. C’est le niveau d’exigence. Dans un exemple réel, j’ai récemment travaillé avec un distributeur avec lequel nous avons retenu ces segments de taille client : - **Platinum** : les clients qui représentent les premiers 60 % du chiffre d’affaires (~10 clients) - **Gold** : les 20 % suivants du chiffre d’affaires (~30 clients) - **Silver** : les 15 % suivants du chiffre d’affaires (~100 clients) - **Bronze** : les 5 % restants du chiffre d’affaires (~400+ clients) ### Étape 2 : fixer le prix cible, le prix ambitieux et le prix plancher de chaque case Vous construisez maintenant le tableau de recommandation, en y ajoutant les catégories de produits. Les segments clients sur un axe, les catégories de produits sur l’autre. Trois chiffres dans chaque case, exprimés en remise sur le prix catalogue. (Vous pourrez le faire en pocket price une fois que vous aurez une vue pocket price pour chaque transaction. Pour un kit de démarrage, le prix facturé suffit.) Pour notre distributeur, trois catégories de produits représentatives pourraient ressembler à ceci. Chaque case indique **Ambitieux / Cible / Plancher**, exprimés en pourcentage de remise sur le prix catalogue : Discount guidance · stretch / target / floor by segment and category Stretch / target / floor, as percent off list. Strategic accounts: Conduit 8 / 12 / 16; MC Cable 10 / 15 / 20; Panelboards 5 / 9 / 13. Large: Conduit 5 / 9 / 13; MC Cable 7 / 12 / 16; Panelboards 3 / 6 / 10. Mid-market: Conduit 2 / 6 / 10; MC Cable 4 / 9 / 13; Panelboards 0 / 4 / 8. Small / transactional: Conduit 0 / 3 / 6; MC Cable 1 / 5 / 8; Panelboards 1 / 2 / 5. Hover or focus any band for its three numbers. Illustrative guidance for the distributor in this post, as percent off list. Show as a table Segment | Conduit | MC Cable | Panelboards | Strategic accounts | 8 / 12 / 16 | 10 / 15 / 20 | 5 / 9 / 13 | Large | 5 / 9 / 13 | 7 / 12 / 16 | 3 / 6 / 10 | Mid-market | 2 / 6 / 10 | 4 / 9 / 13 | 0 / 4 / 8 | Small / transactional | 0 / 3 / 6 | 1 / 5 / 8 | 1 / 2 / 5 | Each cell: stretch / target / floor, percent off list. Trois points à remarquer : Premièrement, les fourchettes bougent sur les deux dimensions. Un compte stratégique qui achète des conduits n’a pas le même prix cible qu’un petit compte qui achète des conduits (les segments comptent). Un compte stratégique qui achète des conduits n’a pas non plus le même prix cible qu’un compte stratégique qui achète des tableaux de distribution (les catégories comptent). Les deux axes évoluent indépendamment, et vous les fixez indépendamment. Deuxièmement, les fourchettes se chevauchent. Le prix ambitieux d’un petit compte sur les conduits (prix catalogue) peut se situer au-dessus du prix plancher d’un compte stratégique sur le même produit (prix catalogue moins 16). C’est normal et attendu. Les fourchettes sont des repères pour une case donnée, pas une hiérarchie globale. Troisièmement, les catégories moins remisées ont des fourchettes moins remisées. Dans cet exemple, les tableaux de distribution ont des prix moins agressifs que les conduits, parce qu’ils sont davantage prescrits et plus fidélisants. Vos vrais chiffres refléteront vos vraies catégories. C’est la forme qui compte : chaque case porte ses trois propres chiffres. **Question clé :** comment fixer les chiffres réels ? Récupérez les devis du dernier trimestre pour la catégorie sur laquelle vous travaillez. Regroupez-les par segment client. Tracez la distribution. Les 25e, 50e et 75e percentiles des devis *gagnés* par segment constituent un point de départ défendable pour le prix plancher, le prix cible et le prix ambitieux respectivement. Ajustez ensuite à la hausse là où votre analyse de marge indique que le segment peut le supporter, et à la baisse uniquement là où vous avez des preuves tangibles de pression concurrentielle. Faites-le d’abord pour vos trois à cinq principales catégories de produits. La longue traîne peut attendre. ### Étape 3 : déployer sans imposer Quatre-vingt-dix jours, trois phases (les jours comptent moins que l’enchaînement des phases). Cela reprend volontairement le rythme du kit de démarrage. **Jours 1–30 : construire le tableau.** Récupérez les données de pocket price et de devis pour vos 20 premiers clients et vos 20 premières références. Regroupez par segment. Fixez des fourchettes initiales C / A / P (cible, ambitieux, plancher) pour trois à cinq catégories de produits. Deux pages, au total. **Jours 31–60 : valider avec trois commerciaux.** Pas avec tous. Trois commerciaux en qui vous avez confiance pour vous contredire. Demandez-leur où le tableau se trompe. Ajustez. Faites approuver la version finale par un responsable commercial et par votre directeur financier. **Jours 61–90 : piloter dans une agence ou sur une ligne de produits.** Présentez le tableau une fois, en personne. Coachez sur cette base pendant trente jours. Observez les prix proposés par les commerciaux. Suivez chaque semaine l’écart par rapport au prix cible, par commercial et par segment. Faites deux ou trois ajustements selon ce que vous constatez, puis étendez. Le coaching qui transforme trois chiffres sur une page en une habitude saine représente l’essentiel du déploiement. Le tableau est la partie facile. Prévoyez en conséquence. ### Ce qui change dans la conversation commerciale Avant la recommandation : « Le client demande une remise. Combien puis-je accorder sans demander ? » Le commercial glisse par défaut vers le plancher, parce que c’est le seul chiffre significatif sur la page. Après la recommandation : « C’est un client intermédiaire régulier qui demande un prix sur des conduits pour un appel d’offres de 40 k$. Le prix cible est le prix catalogue moins six. Les arguments pour le prix ambitieux sont faibles ici : trois autres distributeurs sont en concurrence et l’acheteur est piloté par les achats. Le plancher nécessiterait l’accord de mon responsable. Je propose le prix cible et je tiens. » La seconde conversation dure vingt secondes de plus que la première. Mais elle ajoute aussi 300 à 600 points de base au prix réalisé sur ce devis, à chaque fois. C’est cette conversation que produit la recommandation de prix. Le tableau fournit simplement le cadre de la réflexion et des discussions internes. ### À quoi cela ressemble au bout de 90 jours Pour un distributeur électrique régional de 120 M$ qui met en place les trois éléments (segmentation, fourchettes, déploiement sur quatre-vingt-dix jours), la situation au bout d’un trimestre ressemble en général à ceci : - Une fiche de référence de deux pages sur le bureau de chaque commercial, ou sous forme d’onglet dans l’outil de devis - Des commerciaux qui proposent le prix cible par défaut, le prix ambitieux sur une minorité significative d’affaires, et le plancher uniquement avec une raison explicite - Un rapport hebdomadaire d’une page sur l’écart au prix cible, par commercial et par segment, diffusé aux responsables commerciaux - Une récupération du prix réalisé de l’ordre de 50 à 150 points de base du chiffre d’affaires en l’espace de deux trimestres. Sur 120 M$ de chiffre d’affaires, cela représente 600 k$ à 1,8 M$ de marge, presque entièrement obtenus en stoppant la dérive vers le plancher plutôt qu’en augmentant le prix catalogue. Ce ne sont pas des fourchettes théoriques. C’est ce que constatent la plupart des entreprises quand elles passent d’un chiffre (le prix catalogue) assorti d’un plafond de remise à trois chiffres (prix cible, prix ambitieux, prix plancher) assortis d’une segmentation. Cela ne vient pas de clients gagnés en plus ni de volumes supplémentaires. Simplement d’un pricing plus intelligent sur des affaires que vous auriez gagnées de toute façon. On n’avait tout simplement pas donné à votre équipe commerciale une cible à défendre. L’image ci-dessous montre comment ces simples valeurs de recommandation, accompagnées de quelques ajustements de processus, peuvent décaler la distribution vers la droite, avec des bénéfices considérables en termes de profit, grâce aux prix réalisés. Illustrative view of shifted distribution of pocket prices Distribution of pocket price as a percentage of list across 2,670transactions, starting at 30% of list.Floor P25: 43%. Target P50: 48%. Stretch P75: 56%. Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more. ### Par où commencer demain Choisissez la catégorie de produits que votre équipe commerciale négocie le plus souvent. Récupérez ses 50 derniers devis. Regroupez-les selon votre segmentation à deux axes, même de façon informelle : un commercial peut le faire en vingt minutes si vous lui demandez de la bonne manière. Tracez le prix du devis en pourcentage du prix catalogue, par segment. Regardez les distributions. La forme de chacune est votre recommandation de prix actuelle, que vous l’ayez écrite ou non. Comparez cette forme à l’endroit où vous *voudriez* placer le prix cible, le prix ambitieux et le prix plancher. L’écart, c’est l’opportunité. Vous saurez quoi faire ensuite. *Une question reste ouverte à la fin de cet article : une fois la segmentation et les fourchettes établies, où le tableau vit-il réellement ? Dans un tableur sur l’ordinateur portable du responsable commercial. Peut-être en deux versions de ce tableur, l’une à jour et l’autre non. Peut-être quatre, le temps que trois agences modifient chacune leur propre copie. C’est le sujet de l’article de la semaine prochaine, et c’est là que la plus grande partie du travail minutieux décrit plus haut meurt en silence, là où ce genre de démarche devient un « projet » et non un « processus ».* *Conseil : Revomo est conçu pour que la recommandation de prix (segmentation, fourchettes cible / ambitieux / plancher, suivi de l’écart au prix cible) soit gérée à un seul endroit avec les données les plus récentes, et branchée directement sur l’environnement de devis du commercial, quel qu’il soit. Si vous préparez un kit de démarrage pour votre équipe commerciale et souhaitez un regard extérieur, nous serons ravis de comparer nos analyses. Ce premier regard ne vous coûte rien.* ### À lire ensuite [Suite de la série #### À quoi ressemble le pricing quand il vit dans des tableurs 12 min de lecture · 2 juin 2026](https://revomo.ai/fr/blog/what-pricing-looks-like-when-it-lives-in-spreadsheets/)[Plus sur Réalisation des prix #### Voir venir le choc de coûts (et agir) avant qu’il ne frappe votre marge 6 min de lecture · 27 oct. 2026](https://revomo.ai/fr/blog/seeing-the-cost-shock-before-it-hits-your-margin/)[Plus sur Réalisation des prix #### Trouver la fuite avant que la clôture trimestrielle ne la trouve pour vous 7 min de lecture · 21 oct. 2026](https://revomo.ai/fr/blog/finding-the-leak-before-quarter-end-finds-it-for-you/) **** Recommandation de prix 101 : des repères que vos commerciaux utiliseront vraiment Quitter le focus Esc