# Personne n’est responsable du pricing dans votre entreprise. Vous avez décidé de l’être. Et maintenant ? > Vous n’avez pas besoin d’une équipe pricing, vous avez besoin de trois choses, dans cet ordre : une source de vérité, une personne qui peut dire non, et un rythme mensuel. Source: https://revomo.ai/fr/blog/nobody-owns-pricing-at-your-company-youve-decided-to-now-what/ --- [← Tous les articles](https://revomo.ai/fr/blog/) Focus Responsabilité du pricing ## Personne n’est responsable du pricing dans votre entreprise. Vous avez décidé de l’être. Et maintenant ? Alex Hoff Chief Customer Officer · 14 mai 2026 · 7 min de lecture Sur cette page - Votre dilemme - 1. Construire une source de vérité unique sur ce que vous facturez réellement - 2. Désigner une personne qui peut dire « non » - 3. Fixer un rythme pour examiner l’écart entre prix catalogue et pocket price - Pourquoi cet ordre - À quoi cela ressemble au bout de 90 jours - Par où commencer demain Mode focus ### Votre dilemme Vous êtes responsable financier chez un fabricant régional de produits pour le bâtiment. Portes, fenêtres, bardage, peut-être quelques équipements. Les équipes commerciales établissent leurs devis sous Excel. Chaque commercial a « ses comptes » et « ses prix ». Chez vous, une réunion pricing, c’est quand quelqu’un entre dans votre bureau et annonce qu’il doit augmenter une remise de 20 % pour garder un grand compte national. Vous n’êtes pas la personne chargée du pricing. Votre entreprise n’en a pas. Mais vous savez que les chiffres ne collent souvent pas, vous avez vu le glissement de marge de fin de trimestre mis sur le compte du « mix » trois trimestres de suite, et vous avez donc discrètement décidé que quelqu’un devait commencer à traiter le sujet comme un vrai processus, une compétence critique. Apparemment, ce quelqu’un, c’est vous. La bonne nouvelle : vous n’avez pas besoin de recruter toute une équipe pricing. Vous avez besoin de trois choses, dans cet ordre : - Une source de vérité unique sur ce qui est réellement facturé. - Une personne qui peut dire non. - Un rythme pour examiner l’écart entre le prix catalogue et le pocket price (prix net de toutes remises). C’est tout le kit de démarrage. La suite de ce billet décrit à quoi ressemble chacun de ces éléments quand vous n’avez ni mandat, ni budget, ni titre, et comment les mettre en place sans quitter votre poste. (Petite parenthèse : si vous avez lu [un billet précédent de cette série sur qui est vraiment responsable du pricing](https://revomo.ai/fr/blog/who-actually-owns-pricing-in-your-company-the-answer-might-surprise-you/), voici la suite. Personne n’est responsable du pricing dans votre entreprise parce que la responsabilité est fragmentée et dispersée, pas parce que les gens sont mauvais. Les trois étapes ci-dessous sont la façon d’y remédier.) The smallest possible pricing function · three things, in order - **Source of Truth** Your true “Pocket Price” by customer, SKU, and transaction. What you actually collect - **Named “No”** One person with the authority to decline a discount request. Who can say no - **Monthly Rhythm** A 30-minute review, same day each month, with the same people. What becomes habit ### 1. Construire une source de vérité unique sur ce que vous facturez réellement Mettez le tarif de côté une minute. Le tarif est très bien, mais il n’est fait que de bonnes intentions, et vous savez où mène la route pavée de bonnes intentions, n’est-ce pas ? Ce qu’il vous faut, c’est le « **pocket price** » : le prix facturé ou le chiffre d’affaires, diminué de ces déductions hors facture si souvent oubliées (ristournes, prise en charge du transport, conditions de paiement, réclamations, retours, remises diverses)… pas à un niveau moyen agrégé… au niveau client + produit, sur chaque facture. Ce que vous *encaissez* vraiment auprès de vos clients. Les données se trouvent à trois endroits : - Les lignes de facture dans votre ERP (votre service informatique les a peut-être déjà dans un entrepôt de données) - Les déductions hors facture dans la comptabilité clients et fournisseurs, les provisions financières, le trade marketing et les règlements de transport - Les conditions spécifiques par client dans les SPA et les dossiers de contrats (souvent dans la boîte mail de quelqu’un) Vous n’avez pas besoin d’une grosse solution logicielle coûteuse, ni de consultants en stratégie hors de prix. Il vous faut des accès et un ou deux alliés prêts à partager leurs données. Commencez par vos 20 premiers clients. Répartissez les ajustements hors facture jusqu’au niveau de la transaction. Tracez la distribution du pocket price par référence pour chacun. La forme de cette distribution va vous surprendre. C’est presque toujours le cas. (Pour la version longue du pourquoi, [un billet précédent de cette série sur la cascade de prix](https://revomo.ai/fr/blog/the-price-waterfall-a-simple-primer-and-why-it-matters-so-much/) sert d’introduction.) Pourquoi cette étape d’abord : sans vérité terrain, chaque discussion sur les remises se résume à « parole contre parole » et c’est la voix la plus forte qui l’emporte. Avec elle, la conversation devient presque immédiatement plus calme et plus juste. ### 2. Désigner une personne qui peut dire « non » L’échec le plus courant d’un pricing dispersé, c’est l’absence de **non**, pas l’absence de stratégie. Quand chaque commercial peut accorder une remise, que personne à la finance n’arrête qui que ce soit et que le comité pricing se réunit chaque trimestre pour admirer les dégâts du trimestre précédent, vous avez une culture de la remise plutôt qu’une fonction pricing. Il vous faut une matrice des délégations de remise. Elle n’a pas besoin d’être élégante. Elle doit exister. Discount Authority Matrix Try a discount Discount off list / target | Approver | Up to 5% | Salesperson | 5-10% | Sales Manager / VP | 10 to 15% | Head of Sales | Above 15% | Head of Sales + Finance Lead | Any changes to Freight, Rebate, or Payment Terms | Head of Sales + Finance Lead | Tune the brackets to your business. The structure is what matters the most. Ajustez les tranches à votre activité. C’est la structure qui compte. Le plus dur n’est pas le tableau. C’est de désigner la personne, tout en haut, qui dira non quand l’affaire semble nécessaire mais que les chiffres ne tiennent pas. Chez un fabricant régional de produits pour le bâtiment, cette personne est généralement le directeur commercial, pas le responsable financier. Mettez-la de votre côté et laissez-lui l’autorité. Vous faites l’analyse. Elle prend la décision. Les deux rôles comptent. Attendez-vous à un peu de bruit pendant deux ou trois mois. Les commerciaux vont résister. Quelques comptes vont (paraît-il) menacer de partir. La plupart de ces menaces sont du bluff. À la fin du trimestre, la matrice a plus de crédibilité que vous, et c’est exactement ce que vous voulez. (L’article de la semaine prochaine ira plus loin sur la gouvernance. Pour l’instant, il vous faut seulement la matrice et la personne désignée.) ### 3. Fixer un rythme pour examiner l’écart entre prix catalogue et pocket price Trente minutes par mois. Le même créneau dans l’agenda. Les cinq mêmes personnes : celle qui dit non, un commercial, un partenaire finance, un représentant des opérations ou des achats, et vous. Le livrable tient sur une page. La distribution du pocket price pour les 20 premiers clients et les 20 premières références, ce mois-ci par rapport au mois dernier et au trimestre dernier. On pose trois questions : - Où le pocket price a-t-il le plus reculé ce mois-ci, et pourquoi ? - Où avons-nous tenu bon là où nous aurions cédé il y a trois mois ? - Quelle affaire va nous mettre à l’épreuve le mois prochain, et quel est le plan ? C’est tout. Pas de slides. Pas de réunion de préparation pour cette réunion. Trente minutes. Le rythme, c’est la stratégie. Le pricing déraille en général parce que personne ne regarde d’assez près pour remarquer le glissement à temps pour agir. La source de vérité vous donne les données. La personne qui dit non vous donne l’autorité. Le rythme mensuel transforme les deux en habitude. Ensemble, ils forment la plus petite fonction pricing possible qui fasse un vrai travail. ### Pourquoi cet ordre La source de vérité d’abord, parce que sans elle, chaque conversation sur les remises oppose une opinion à une autre. La personne qui dit non ensuite, parce que l’autorité sans données, c’est de la bureaucratie, et que cette personne a besoin de la vérité terrain en main quand elle dit non. Le rythme en troisième, parce que les deux premiers sont des événements, et que le pricing ne change les résultats que lorsqu’il devient une habitude. Cet ordre se défend aussi politiquement dans votre entreprise. Vous pouvez vendre l’étape 1 à votre directeur financier comme un projet finance. Vous pouvez vendre l’étape 2 à votre directeur commercial comme un moyen d’éviter que ses meilleurs commerciaux se fassent coincer par ses pires comptes. Vous pouvez vendre l’étape 3 à votre PDG comme un investissement de trente minutes par mois qui produit un tableau de bord d’une page. Chaque étape vous permet d’obtenir la suivante. ### À quoi cela ressemble au bout de 90 jours Pour un fabricant régional de produits pour le bâtiment réalisant 100 M$ de chiffre d’affaires annuel, la situation après un trimestre ressemble généralement à ceci : - Un classeur ou une vue de plateforme qui montre le pocket price par client et par référence pour les 80 % de chiffre d’affaires les plus importants - Une matrice des délégations de remise d’une page, réellement utilisée (pas théorique) - Une revue mensuelle de trente minutes dans l’agenda, à laquelle on assiste vraiment - Sur les affaires que vous pouvez influencer pendant ces 90 premiers jours, beaucoup d’entreprises constatent une réalisation des prix supplémentaire de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires. Et la beauté de cette valeur en plus ? C’est 100 % de profit pur. Une hausse de 1 % du prix réalisé produirait une hausse d’environ 10 % du profit. Ces gains viennent du refus de céder une marge que vous ne saviez pas céder, pas d’une hausse du prix catalogue. Ce ne sont pas des fourchettes théoriques. C’est ce que McKinsey, BCG et les missions clients de Revomo obtiennent de façon constante avec exactement ce kit de démarrage, quand une entreprise à responsabilité dispersée met les trois éléments en place. Ce montant à récupérer était là depuis le début. Vous ne pouviez simplement pas le voir, le nommer ni le défendre. (Et le capital politique que vous accumulez en disant non de façon disciplinée ? C’est le début de la vraie fonction pricing que votre entreprise finira par avoir. Probablement avec votre nom dessus, si vous le voulez.) ### Par où commencer demain La plus petite première étape possible : récupérez les factures et les avoirs du trimestre dernier pour vos 10 premiers clients. Répartissez les éléments hors facture jusqu’aux transactions. Tracez le pocket price par client. Ne partagez pas encore le graphique. Regardez-le, simplement. Vous saurez quoi faire ensuite. ### À lire ensuite [Suite de la série #### Recommandation de prix 101 : des repères que vos commerciaux utiliseront vraiment 11 min de lecture · 20 mai 2026](https://revomo.ai/fr/blog/pricing-guidance-101/)[Plus sur Responsabilité du pricing #### Qui est vraiment responsable du pricing dans votre entreprise ? (La réponse pourrait vous surprendre) 4 min de lecture · 10 mars 2026](https://revomo.ai/fr/blog/who-actually-owns-pricing-in-your-company-the-answer-might-surprise-you/)[Le plus récent #### Voir venir le choc de coûts (et agir) avant qu’il ne frappe votre marge 6 min de lecture · 27 oct. 2026](https://revomo.ai/fr/blog/seeing-the-cost-shock-before-it-hits-your-margin/) **** Personne n’est responsable du pricing dans votre entreprise. Vous avez décidé de l’être. Et maintenant ? Quitter le focus Esc