# Recomendación de precios 101: referencias que su equipo comercial usará de verdad > Dé a un comercial una sola cifra y un descuento máximo y habrá creado una pendiente resbaladiza. Cómo dar a ventas un precio objetivo, un precio ambicioso y un precio mínimo que usarán de verdad. Source: https://revomo.ai/es/blog/pricing-guidance-101/ --- [← Todos los artículos](https://revomo.ai/es/blog/) Foco Realización de precios ## Recomendación de precios 101: referencias que su equipo comercial usará de verdad Alex Hoff Chief Customer Officer · 20 may 2026 · 11 min de lectura En esta página - ¿Es correcto el precio? - Por qué un rango y no una sola cifra - Paso 1: segmente, pero sin darle demasiadas vueltas - Paso 2: fije el precio objetivo, el ambicioso y el mínimo de cada celda - Paso 3: despliéguelo sin un mandato formal - Qué cambia en la conversación comercial - Cómo se ve esto a los 90 días - Por dónde empezar mañana Modo foco ### ¿Es correcto el precio? Usted forma parte de la dirección de un distribuidor mayorista de material eléctrico de tamaño medio. Unos $120 M de ingresos, 50.000 referencias, un par de docenas de comerciales repartidos en tres delegaciones. Uno de sus comerciales le comenta una gran oportunidad: una petición de oferta de un gran instalador al que le gustaría contar como nuevo cliente. El instalador quiere precios de tubo, cable armado, accesorios y cuadros eléctricos para la reforma de un colegio. Necesita una cifra para el lunes por la mañana. Su comercial encuentra sin problema el precio de tarifa de cada artículo de la petición. Sabe que puede hacer un 10 % de descuento sin preguntar a nadie. Lo que no sabe es qué precio debería ofertar realmente. Quiere ganar la operación, pero sabe que lo ideal sería que fuera «un buen negocio». Seamos sinceros, eso sí: lo que más quiere es ganarla. Así que se lo pregunta a usted. Y usted, que ha pasado buena parte del trimestre pasado intentando averiguar dónde se está erosionando el margen sin hacer ruido, se da cuenta de algo incómodo: nadie en su empresa sabe responder a esa pregunta de forma coherente. Dos comerciales ante la misma oferta volverían con dos cifras distintas, ninguna de las dos equivocada, ninguna de las dos acertada. A su equipo comercial le falta un objetivo: le falta una recomendación de precios. La semana pasada escribí sobre la función de pricing más pequeña posible: una fuente de verdad (datos comerciales unificados), un aprobador con nombre y apellidos (una política racional) y un ritmo mensual (un proceso básico). Ese kit de inicio regula cuánto descuento *puede* dar su equipo y quién tiene que aprobarlo. No les dice adónde apuntar antes de que empiece la conversación sobre el descuento. Eso es lo que hace la *recomendación de precios*. Y el mejor enfoque suele ser un rango de valores, no una sola cifra. ### Por qué un rango y no una sola cifra Dé a un comercial una sola cifra, el precio de tarifa, y un descuento máximo, y habrá creado una pendiente resbaladiza. El comportamiento por defecto es tomar como referencia el precio de tarifa y luego hacer concesiones (rápidamente) hasta llegar al descuento máximo. Pricing guidance turns a slippery slope into measured pricing discipline Only list price and max discount: list price $100, max discount $80. With pricing guidance: list price $100, stretch $97, target $90, floor $80. Same list price, same floor. Guidance adds the two numbers a rep can actually land on. Recuerdo que, trabajando como consultor de pricing en una gran empresa, el equipo comercial decía: «Solo necesitamos saber el *precio para ganar*». Los que entendíamos de pricing negábamos con la cabeza pensando: «Pues, sinceramente, la respuesta es bastante fácil: ¡el precio más *bajo*!». Pero eso no es lo que ayuda a la empresa a ganar a largo plazo. Eso genera en su mercado una presión a la baja sobre los precios que se inflige usted mismo. Una carrera hacia el fondo. Eso no es ganar. Lo que necesita es el «precio correcto», el precio que *gana la operación*, *al nivel más alto posible para alcanzar sus objetivos*. Tres cifras resuelven esto. Le dicen al comercial dónde aterrizar antes de que empiece la negociación. **El precio objetivo** (Target) es donde deberían cerrarse la mayoría de las operaciones. Es el ancla mental del comercial. Acabar en el precio objetivo debería sentirse normal, no generoso. La mayoría de las operaciones, en la mayoría de los segmentos, frente a la mayoría de los competidores, deberían cerrarse aquí. **El precio ambicioso** (Stretch) es el que cobra cuando el valor se ve claramente y todas las condiciones son óptimas. Lanzamiento de un producto nuevo sin referencia competitiva. Una ingeniería que ha prescrito su marca. Un cliente poco sensible al precio y con un alto coste de cambio. Compras de fin de año motivadas por la fiscalidad. No es un sueño. El precio ambicioso es un precio real y defendible, que se usa en las situaciones que de verdad lo justifican. **El precio mínimo** (Floor) es el precio más bajo que un comercial puede ofertar sin escalar. Por debajo del mínimo entra en juego la matriz de atribuciones de descuento del artículo de la semana pasada: otra persona tiene que aprobarlo. El precio mínimo y el «mínimo absoluto que aceptaremos» son cifras distintas, y el mínimo para toda la empresa puede estar muy por debajo de hasta donde puede llegar cualquier comercial por su cuenta. Algunas empresas hablan de mínimo flexible y mínimo firme, o de mínimo comercial y mínimo financiero. En la imagen siguiente verá un ejemplo de distribución de pocket prices (el pocket price, precio neto final descontadas todas las bonificaciones, expresado en % del precio de tarifa). Puede hacer lo mismo con un simple precio facturado o con el descuento en factura. Pocket price band: right-skewed distribution Distribution of pocket price as a percentage of list across 2,961transactions, starting at 34% of list.Median 48% of list. Mean 50% of list. Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more. La razón de tener tres cifras es cambiar la conversación que el comercial mantiene consigo mismo antes de coger el teléfono. Sin recomendación, la pregunta es «¿cuánto puedo rebajar de la tarifa sin que me digan nada?». Con recomendación, la pregunta pasa a ser «¿en qué punto del rango debería quedar esta operación, y por qué?». Esa segunda pregunta se puede entrenar. La primera, no. ### Paso 1: segmente, pero sin darle demasiadas vueltas No se pueden fijar rangos de recomendación de precios sin segmentos, porque el precio correcto para una cuenta nacional estratégica no es el precio correcto para un pedido online puntual de un instalador del que nunca ha oído hablar. Sin segmentación acabará con más precios parecidos al de tarifa… buenas intenciones, pero que no superan la prueba de la realidad. Aun así, el error más común de las empresas que prueban la recomendación de precios es segmentar en exceso en el primer intento. Treinta y dos segmentos que su equipo comercial va a ignorar valen menos que cuatro segmentos que sí usará. Empiece con dos ejes o dimensiones: - **Tamaño del cliente**: pequeño, mediano, grande, muy grande. Elija umbrales que tengan sentido para su negocio. Facturación anual, volumen de compra mensual, valor total de la relación a tres años. El umbral importa menos que elegir uno y ser coherente. - **Categoría de producto**: cuántas usar es una buena pregunta. Demasiadas, o un nivel demasiado detallado, y el número de segmentos se dispara. Demasiado pocas y el significado de los segmentos se diluye. Busque el término medio. Con un cliente reciente pudimos ejecutar fácilmente unos cuantos escenarios para comparar los pros y contras de usar la categoría o la subcategoría. Dos ejes (una dimensión de cliente y una de producto), con tres valores cada uno (ambicioso, objetivo, mínimo). Eso es todo lo complicado que tiene que ser en su primer intento. Sí, en algún momento podría añadir más atributos, pero cuando va más allá de una matriz de recomendación de dos dimensiones empieza a costar entenderla. A este nivel básico hay mucho progreso (y mucho dinero) por conseguir. La segmentación de clientes de un distribuidor eléctrico regional podría ser así: - **Cuentas estratégicas** (los 20 principales clientes, sea cual sea su tamaño, con SPA formales o compromisos de volumen) - **Grandes** (instaladores de gran volumen y cuentas industriales, sin SPA, negocio recurrente) - **Medianas** (electricistas del sector terciario, instaladores medianos, fieles a su delegación) - **Pequeñas o transaccionales** (instaladores puntuales, pequeño terciario, compradores ocasionales) Cuatro segmentos de clientes. Todos los comerciales pueden nombrarlos. Todos los comerciales pueden situar a un cliente en uno de ellos en diez segundos. Ese es el listón. En un ejemplo real, trabajé hace poco con un distribuidor con el que acabamos fijando estos segmentos por tamaño de cliente: - **Platinum**: los clientes que suman el primer 60 % de los ingresos (~10 clientes) - **Gold**: el siguiente 20 % de los ingresos (~30 clientes) - **Silver**: el siguiente 15 % de los ingresos (~100 clientes) - **Bronze**: el 5 % restante de los ingresos (~400+ clientes) ### Paso 2: fije el precio objetivo, el ambicioso y el mínimo de cada celda Ahora construye la tabla de recomendación, en la que incorpora las categorías de producto. Los segmentos de clientes en un eje, las categorías de producto en el otro. Tres cifras en cada celda, expresadas como descuento sobre tarifa. (Puede hacerlo en términos de pocket price cuando tenga una vista de pocket price para cada transacción. Para un kit de inicio, el precio facturado basta). Para nuestro distribuidor, tres categorías de producto representativas podrían ser así. Cada celda muestra **Stretch / Target / Floor** (ambicioso / objetivo / mínimo), expresados como porcentaje de descuento sobre tarifa: Discount guidance · stretch / target / floor by segment and category Stretch / target / floor, as percent off list. Strategic accounts: Conduit 8 / 12 / 16; MC Cable 10 / 15 / 20; Panelboards 5 / 9 / 13. Large: Conduit 5 / 9 / 13; MC Cable 7 / 12 / 16; Panelboards 3 / 6 / 10. Mid-market: Conduit 2 / 6 / 10; MC Cable 4 / 9 / 13; Panelboards 0 / 4 / 8. Small / transactional: Conduit 0 / 3 / 6; MC Cable 1 / 5 / 8; Panelboards 1 / 2 / 5. Hover or focus any band for its three numbers. Illustrative guidance for the distributor in this post, as percent off list. Show as a table Segment | Conduit | MC Cable | Panelboards | Strategic accounts | 8 / 12 / 16 | 10 / 15 / 20 | 5 / 9 / 13 | Large | 5 / 9 / 13 | 7 / 12 / 16 | 3 / 6 / 10 | Mid-market | 2 / 6 / 10 | 4 / 9 / 13 | 0 / 4 / 8 | Small / transactional | 0 / 3 / 6 | 1 / 5 / 8 | 1 / 2 / 5 | Each cell: stretch / target / floor, percent off list. Tres cosas en las que fijarse: Primero, los rangos se desplazan en las dos dimensiones. Una cuenta estratégica que compra tubo tiene un objetivo distinto al de una cuenta pequeña que compra tubo (los segmentos importan). Una cuenta estratégica que compra tubo también tiene un objetivo distinto al de una cuenta estratégica que compra cuadros eléctricos (las categorías importan). Los dos ejes se mueven de forma independiente, y usted los fija de forma independiente. Segundo, los rangos se solapan. El precio ambicioso de una cuenta pequeña en tubo (tarifa) puede estar por encima del mínimo de una cuenta estratégica en el mismo producto (tarifa menos 16). Es normal y esperable. Los rangos son una referencia para una celda concreta, no una jerarquía global. Tercero, las categorías con menos descuento tienen rangos con menos descuento. En este ejemplo, los cuadros eléctricos tienen precios menos agresivos que el tubo porque dependen más de la prescripción y fidelizan más. Sus cifras reales reflejarán sus categorías reales. Lo que importa es la forma: cada celda lleva sus propias tres cifras. **Pregunta clave:** ¿cómo se fijan las cifras reales? Recupere los presupuestos del último trimestre de la categoría en la que esté trabajando. Agrúpelos por segmento de cliente. Represente la distribución. Los percentiles 25, 50 y 75 de los presupuestos *ganados* por segmento son un punto de partida defendible para el mínimo, el objetivo y el ambicioso, respectivamente. Después ajuste al alza donde su análisis de márgenes indique que el segmento lo admite, y a la baja solo donde tenga pruebas sólidas de presión competitiva. Hágalo primero para sus tres a cinco categorías de producto principales. La cola larga puede esperar. ### Paso 3: despliéguelo sin un mandato formal Noventa días, tres fases (los días importan menos que el orden de las fases). Esto reproduce a propósito la cadencia del kit de inicio. **Días 1–30: construya la tabla.** Recupere los datos de pocket price y de presupuestos de sus 20 principales clientes y sus 20 principales referencias. Agrupe por segmento. Fije rangos iniciales O / A / M (objetivo, ambicioso, mínimo) para tres a cinco categorías de producto. Dos páginas en total. **Días 31–60: valídela con tres comerciales.** No con todos. Con tres comerciales de los que se fíe para que le lleven la contraria. Pregúnteles dónde se equivoca la tabla. Ajuste. Consiga que un responsable de ventas y su CFO aprueben la versión final. **Días 61–90: haga un piloto en una delegación o en una línea de producto.** Comunique la tabla una sola vez, en persona. Entrene al equipo con ella durante treinta días. Observe qué ofertan los comerciales. Haga un seguimiento semanal de la desviación respecto al objetivo por comercial y por segmento. Haga dos o tres ajustes según lo que vea y, después, amplíe. El acompañamiento que convierte tres cifras en una página en un hábito sano es la mayor parte del despliegue. La tabla es la parte fácil. Planifique en consecuencia. ### Qué cambia en la conversación comercial Antes de la recomendación: «El cliente pide un descuento. ¿Cuánto puedo darle sin preguntar?». El comercial se desliza por defecto hacia el mínimo, porque el mínimo es la única cifra con sentido en la página. Después de la recomendación: «Es un cliente mediano habitual que pide precio de tubo para una oferta de $40.000. El objetivo es tarifa menos seis. Aquí el argumento para el precio ambicioso es débil: hay otros tres distribuidores ofertando y el comprador se rige por criterios de compras. El mínimo necesitaría el visto bueno de mi responsable. Oferto el objetivo y lo mantengo». La segunda conversación dura veinte segundos más que la primera. Pero también añade entre 300 y 600 puntos básicos al precio realizado de ese presupuesto, cada vez que ocurre. Esa conversación es lo que produce la recomendación de precios. La tabla solo aporta el marco para el razonamiento y las conversaciones internas. ### Cómo se ve esto a los 90 días Para un distribuidor eléctrico regional de $120 M que pone en marcha las tres piezas (segmentación, rangos y despliegue en noventa días), el panorama al cabo de un trimestre suele ser este: - Una ficha de referencia de dos páginas en la mesa de cada comercial, o como pestaña en la herramienta de presupuestos - Comerciales que ofertan el objetivo por defecto, el ambicioso en una minoría significativa de operaciones y el mínimo solo con un motivo explícito - Un informe semanal de una página sobre la desviación respecto al objetivo, por comercial y por segmento, que se envía a los responsables de ventas - Una recuperación del precio realizado de entre 50 y 150 puntos básicos de los ingresos en dos trimestres. Con $120 M de ingresos, eso son entre $600.000 y $1,8 M de margen, casi todo por frenar la deriva hacia el mínimo y no por subir la tarifa. No son rangos aspiracionales. Es lo que ven la mayoría de las empresas cuando pasan de una cifra (la tarifa) más un tope a tres cifras (objetivo, ambicioso, mínimo) más una segmentación. No viene de ganar más clientes ni de vender más volumen. Solo de un pricing más inteligente en operaciones que ganaría de todos modos. Sencillamente, a su equipo comercial no se le había dado un objetivo que defender. La imagen siguiente muestra cómo estos sencillos valores de recomendación, junto con algún pequeño cambio de proceso, pueden desplazar la distribución hacia la derecha, lo que se traduce en enormes ventajas en beneficio, a través de los precios realizados. Illustrative view of shifted distribution of pocket prices Distribution of pocket price as a percentage of list across 2,670transactions, starting at 30% of list.Floor P25: 43%. Target P50: 48%. Stretch P75: 56%. Illustrative distribution. Real-world pocket price bands come in every shape: bimodal, right-skewed, fat-tailed, and more. ### Por dónde empezar mañana Elija la categoría de producto que su equipo comercial negocia con más frecuencia. Recupere sus últimos 50 presupuestos. Agrúpelos según su segmentación de dos ejes, aunque sea de manera informal: un comercial puede hacerlo en veinte minutos si se lo pide de la forma adecuada. Represente el precio presupuestado como porcentaje de la tarifa, por segmento. Mire las distribuciones. La forma de cada una es su recomendación de precios actual, la haya puesto por escrito o no. Compare esa forma con dónde *querría* situar el objetivo, el ambicioso y el mínimo. La diferencia es la oportunidad. Sabrá qué hacer a continuación. *Una pregunta que este artículo deja abierta: una vez que tiene la segmentación y los rangos, ¿dónde vive realmente la tabla? En una hoja de cálculo en el portátil del responsable de ventas. Quizá en dos versiones de esa hoja, una actualizada y otra no. Quizá cuatro, para cuando tres delegaciones hayan editado su propia copia. Ese es el tema del artículo de la semana que viene, y es donde la mayor parte del trabajo cuidadoso descrito arriba muere sin hacer ruido, donde cosas así se convierten en un «proyecto» y no en un «proceso».* *Consejo: Revomo está construido para que la recomendación de precios (segmentación, rangos objetivo / ambicioso / mínimo, seguimiento de la desviación respecto al objetivo) se gestione en un solo lugar con los datos más recientes y se conecte directamente al entorno de presupuestos del comercial, sea cual sea. Si está preparando un kit de inicio para su equipo comercial y quiere una segunda opinión, estaremos encantados de comparar notas. El primer vistazo corre de nuestra cuenta.* ### Siguiente lectura [Siguiente de la serie #### Cómo es el pricing cuando vive en hojas de cálculo 12 min de lectura · 2 jun 2026](https://revomo.ai/es/blog/what-pricing-looks-like-when-it-lives-in-spreadsheets/)[Más sobre Realización de precios #### Ver (y actuar ante) el shock de costes antes de que golpee su margen 6 min de lectura · 27 oct 2026](https://revomo.ai/es/blog/seeing-the-cost-shock-before-it-hits-your-margin/)[Más sobre Realización de precios #### Encontrar la fuga antes de que el cierre trimestral la encuentre por usted 7 min de lectura · 21 oct 2026](https://revomo.ai/es/blog/finding-the-leak-before-quarter-end-finds-it-for-you/) **** Recomendación de precios 101: referencias que su equipo comercial usará de verdad Salir del modo foco Esc