# Cómo construir un mapa de valor sencillo para cualquier producto o SKU B2B > El pricing basado en el valor es el estándar de referencia y el más difícil de ejecutar. Un mapa de valor de dos ejes (factores de valor frente a posición competitiva) da a cualquier producto o SKU B2B una respuesta útil sin un programa de investigación. Source: https://revomo.ai/es/blog/how-to-build-a-simple-value-map-for-any-b2b-product-or-sku/ --- [← Todos los artículos](https://revomo.ai/es/blog/) Foco Estrategia de pricing ## Cómo construir un mapa de valor sencillo para cualquier producto o SKU B2B Alex Hoff Chief Customer Officer · 30 mar 2026 · 5 min de lectura En esta página - Las versiones formales (y por qué la mayoría de las empresas casi nunca las usan en la práctica) - Un marco más pragmático y útil en el día a día - Un ejemplo rápido - Cómo usarlo - Construirlo (incluso para productos «commodity») - Lo que se gana Modo foco En [un artículo anterior](https://revomo.ai/es/blog/the-three-primary-pricing-methods-every-b2b-company-uses-intentionally-or-not/) hablamos de los distintos métodos de pricing que existen: cost-plus, pricing basado en el mercado y pricing basado en el valor. También señalamos que el pricing basado en el valor es el estándar de referencia, pero el más difícil de ejecutar. ¿El motivo más habitual por el que las empresas no llegan a él? No saben expresar con claridad *en qué* consiste realmente el valor. No en términos abstractos como «calidad» o «fiabilidad». En términos que un cliente (¡y un comercial!) pueda usar de verdad en la mesa de negociación. Un mapa de valor le da ese lenguaje. Y no tiene por qué ser complicado. Todo producto tiene un valor que va más allá de la ficha técnica. Las empresas que lo encuentran (y fijan sus precios en consecuencia) obtienen sistemáticamente mejores resultados que las que no. Es una disciplina. Y empieza con un ejercicio que la mayoría de las empresas B2B nunca hacen: mapear el valor de forma deliberada, a nivel de producto o al menos de subcategoría. ### Las versiones formales (y por qué la mayoría de las empresas casi nunca las usan en la práctica) Hay formas valiosas y rigurosas de hacerlo. Una es la VEL, o Value Equivalence Line. Investigadores y consultores de pricing construyen mapas de valor competitivos que sitúan su producto frente a los de la competencia en dos ejes: precio relativo y calidad percibida relativa, puntuada por clientes reales. Una línea diagonal de «valor justo» atraviesa el centro; los productos situados por encima ofrecen más valor del que refleja su precio, y los situados por debajo se perciben como caros en comparación con las alternativas. Es una herramienta potente. Y también puede resultar cara y llevar mucho tiempo hacerla bien. Necesita puntuaciones de calidad ponderadas por los clientes en todos los atributos relevantes, para su producto *y* para los de sus competidores, a partir de una muestra representativa de compradores reales. Para un fabricante o distribuidor mediano con miles de SKU, hacerlo de forma exhaustiva no es realista. La mayoría de las empresas la aplican de forma selectiva, si es que la aplican: lanzamientos de productos estratégicos, categorías con muchos ingresos o momentos en que la dinámica competitiva cambia de forma notable. Existen otros enfoques aún más exhaustivos en torno al concepto de valor en el pricing. Dos bastante parecidos son el EVE ([Economic Value Estimation](https://www.ibbaka.com/ibbaka-market-blog/core-concepts-economic-value-estimation)) y el EVC ([Economic Value to Customer](https://hbr.org/2015/05/a-refresher-on-economic-value-to-the-customer)), pero, de nuevo, exigen mucho trabajo, normalmente a cargo de un equipo de pricing dedicado o de consultores de estrategia de precios con experiencia. Entonces, ¿qué hace cuando no tiene un gran equipo de pricing ni un batallón de consultores de estrategia? ### Un marco más pragmático y útil en el día a día El posicionamiento de valor a nivel de producto o SKU puede describirse con dos dimensiones: **Eje Y = factores de valor:** ¿qué beneficios específicos y concretos aporta este producto al cliente? Piense en términos de su cuenta de resultados: menos tiempo de parada, ahorro de mano de obra, menos desperdicio, mayor capacidad de producción, menor coste total de propiedad, reducción de riesgos. No «alto rendimiento» (un impacto cuantificado o cuantificable en su operación). **Eje X = posición competitiva:** ¿cómo se compara su forma de aportar esos factores de valor con la mejor alternativa de que dispone el cliente? Mejor, equivalente o peor. ¿Por cuánto? Cruce esas dos dimensiones y obtendrá un mapa de trabajo práctico: Value map · value drivers against competitive position Where are you? Strong value drivers Weak value drivers Strong position Weak position Clear Strong competitive position Weak position or parity Strong value drivers ##### Price to the value. Margin opportunity hangs out here. - Value-based pricing - Defend and capture value - Do not leave it on the table ##### Quantify and communicate harder. There is value here, prove it. - Invest in differentiation - Focus on positioning and messaging - Price with caution Weak value drivers ##### You may be winning on price you do not need to give. - Is your competitive edge creating value you have not articulated? - Review your pricing floors ##### Cost-plus or market-based pricing is probably best. - Compete on efficiency - Manage cost structure - Do not pretend otherwise Pick a position on each axis to resolve the quadrant you are in. ### Un ejemplo rápido Tome un proveedor de herramientas de corte que atiende a talleres de fabricación metálica medianos. A primera vista parece un mercado de commodities; hay una docena de proveedores que ofrecen fresas de metal duro similares a precios similares. Pero mire de cerca los factores de valor: las herramientas de este proveedor duran un 20 % más entre cambios, sus ingenieros de aplicación están de guardia para resolver problemas de configuración y su tasa de entregas a tiempo es del 98 %, frente a una media del sector más cercana al 85 %. En un taller donde una parada de línea imprevista cuesta miles de dólares por hora, no son diferencias menores. Son factores de valor para el cliente significativos y cuantificables. Sumados a un modelo de servicio realmente diferenciado que la competencia no iguala, sitúan a este proveedor de lleno en el cuadrante superior izquierdo. ¿El problema? Sus precios están alineados con el mercado. No porque el mercado no admita más, sino porque nadie ha unido los puntos entre lo que aporta y lo que eso vale. ### Cómo usarlo El cuadrante superior izquierdo es donde la mayoría de las empresas B2B fijan precios demasiado bajos. No porque el mercado no admita más, sino porque nadie ha hecho el trabajo de definir y defender el valor. Son productos con los que usted aporta un valor significativo y cuantificable al cliente *y* lo aporta mejor que la competencia. Ahí existe el derecho a cobrar más, y ahí es donde el pricing basado en el valor da sus frutos. El cuadrante inferior derecho es donde el cost-plus tiene sentido. Si aporta un valor de nivel commodity frente a una competencia fuerte, no finja lo contrario. Los cuadrantes fuera de la diagonal son donde la cosa se pone interesante. ¿Factores de valor fuertes pero posición competitiva débil? Invierta en diferenciación, o apóyese más en el argumento de valor que *sí* tiene. ¿Posición competitiva fuerte pero factores de valor débiles? Es una señal de que alguien debería preguntarse si su ventaja competitiva está creando un valor para el cliente que todavía no se ha formulado. ### Construirlo (incluso para productos «commodity») Esta es la realidad del día a día: casi nada es una verdadera commodity si se mira el panorama completo. Fiabilidad de las entregas, soporte técnico, experiencia de aplicación, gestión de devoluciones, capacidad de respuesta del comercial: todos son factores de valor que se notan en la operación del cliente, aunque no aparezcan en una ficha técnica. Empiece con tres preguntas para cada SKU o familia de productos: - **¿Qué necesita hacer el cliente con este producto?** (Un inciso: personalmente me encanta el marco «[Jobs to be Done](https://jobs-to-be-done.com/jobs-to-be-done-a-framework-for-customer-needs-c883cbf61c90)» para este ejercicio. No se trata solo de lo que hace el producto, sino del trabajo que realiza para el cliente en su operación. - **¿Dónde podría nuestro rendimiento afectar a sus costes, sus riesgos o su producción?** Ese es su inventario de factores de valor. - **¿Cómo nos comparamos con lo que podría usar en su lugar?** Esa es su posición competitiva. No necesita un programa de investigación para responder a estas preguntas. Necesita la opinión honesta de personas que entiendan sus productos *y* las operaciones de sus clientes: normalmente una mezcla de ventas técnicas, gestión de producto y cualquiera que haya estado de verdad dentro de las instalaciones de un cliente. ### Lo que se gana Este mapa no fijará sus precios por usted. Lo que hace es decirle dónde tiene derecho a cobrar más, dónde probablemente está dejando dinero sobre la mesa y dónde debería dejar de pelear por un margen que no puede defender. La mayoría de las empresas B2B tienen familias de productos en ese cuadrante superior izquierdo (factores de valor fuertes, ventaja competitiva real) con precios de mercado o por debajo, simplemente porque nadie ha mapeado nunca su valor. No es un problema de pricing; en realidad es solo un problema de visibilidad. Ese es el trabajo. **Tengo curiosidad: ¿alguna vez ha mapeado formalmente el valor de sus productos, o ha aplicado alguno de los métodos mencionados? ¿Cómo fue la experiencia? ¿Qué le sorprendió?** ‍ ### Siguiente lectura [Siguiente de la serie #### La conversación sobre precios que no está teniendo con sus mejores clientes 3 min de lectura · 9 abr 2026](https://revomo.ai/es/blog/the-price-conversation-youre-not-having-with-your-best-customers/)[Más sobre Estrategia de pricing #### Las commodities no existen. Solo existe el pensamiento commoditizado. 3 min de lectura · 14 abr 2026](https://revomo.ai/es/blog/there-is-no-such-thing-as-a-commodity-only-commoditized-thinking/)[Más sobre Estrategia de pricing #### Los tres grandes métodos de pricing que usa toda empresa B2B (a propósito o no) 3 min de lectura · 17 mar 2026](https://revomo.ai/es/blog/the-three-primary-pricing-methods-every-b2b-company-uses-intentionally-or-not/) **** Cómo construir un mapa de valor sencillo para cualquier producto o SKU B2B Salir del modo foco Esc