# So bauen Sie eine einfache Value Map für jedes B2B-Produkt und jede SKU > Wertbasiertes Pricing ist der Goldstandard und am schwersten umzusetzen. Eine Value Map mit zwei Achsen (Werttreiber gegen Wettbewerbsposition) liefert für jedes B2B-Produkt und jede SKU eine brauchbare Antwort, ohne Marktforschungsprogramm. Source: https://revomo.ai/de/blog/how-to-build-a-simple-value-map-for-any-b2b-product-or-sku/ --- [← Alle Artikel](https://revomo.ai/de/blog/) Fokus Pricing-Strategie ## So bauen Sie eine einfache Value Map für jedes B2B-Produkt und jede SKU Alex Hoff Chief Customer Officer · 30. März 2026 · 5 Min. Lesezeit Auf dieser Seite - Die formalen Varianten (und warum die meisten Unternehmen sie in der Praxis selten nutzen) - Ein pragmatischeres, praxistaugliches Modell - Ein kurzes Beispiel - So nutzen Sie sie - Der Aufbau (auch für „Massenware“) - Was es bringt Fokusmodus In [einem früheren Beitrag](https://revomo.ai/de/blog/the-three-primary-pricing-methods-every-b2b-company-uses-intentionally-or-not/) ging es um die verschiedenen Pricing-Methoden: Cost-plus, marktbasiertes und wertbasiertes Pricing. Wir haben auch festgehalten, dass wertbasiertes Pricing der Goldstandard ist, aber am schwersten umzusetzen. Der häufigste Grund, warum Unternehmen nicht dorthin kommen? Sie können nicht klar benennen, *worin* der Wert eigentlich besteht. Nicht in abstrakten Begriffen wie „Qualität“ oder „Zuverlässigkeit“. Sondern so, dass ein Kunde (und ein Vertriebsmitarbeiter!) am Verhandlungstisch tatsächlich etwas damit anfangen kann. Eine Value Map gibt Ihnen diese Sprache. Und sie muss nicht kompliziert sein. Jedes Produkt hat einen Wert, der über das Datenblatt hinausgeht. Unternehmen, die ihn finden (und ihre Preise danach ausrichten), schneiden durchweg besser ab als die, die es nicht tun. Das ist eine Disziplin. Und sie beginnt mit einer Übung, die die meisten B2B-Unternehmen nie machen: den Wert bewusst zu kartieren, auf Produktebene oder zumindest auf Ebene der Unterkategorie. ### Die formalen Varianten (und warum die meisten Unternehmen sie in der Praxis selten nutzen) Es gibt einige wertvolle und gründliche Wege, das zu tun. Einer ist die VEL, die Value Equivalence Line. Pricing-Forscher und Berater erstellen Value Maps des Wettbewerbs, die Ihr Produkt auf zwei Achsen gegen Wettbewerber auftragen: relativer Preis und relative wahrgenommene Qualität, bewertet von echten Kunden. Eine diagonale Linie des „fairen Werts“ verläuft durch die Mitte. Produkte darüber liefern mehr Wert, als ihr Preis widerspiegelt, Produkte darunter gelten im Vergleich zu Alternativen als überteuert. Das ist ein starkes Werkzeug. Es kann aber auch teuer und zeitaufwendig sein, es richtig zu erstellen. Sie brauchen von Kunden gewichtete Qualitätsbewertungen über alle relevanten Merkmale, für Ihr Produkt *und* für Ihre Wettbewerber, aus einer repräsentativen Stichprobe echter Käufer. Für einen mittelgroßen Hersteller oder Distributor mit Tausenden von SKUs ist das umfassend nicht realistisch. Die meisten Unternehmen setzen es gezielt ein, wenn überhaupt: bei strategischen Produkteinführungen, umsatzstarken Kategorien oder wenn sich die Wettbewerbslage deutlich verschiebt. Es gibt noch gründlichere Ansätze rund um das Konzept des Werts im Pricing. Zwei recht ähnliche sind EVE ([Economic Value Estimation](https://www.ibbaka.com/ibbaka-market-blog/core-concepts-economic-value-estimation)) und EVC ([Economic Value to Customer](https://hbr.org/2015/05/a-refresher-on-economic-value-to-the-customer)), aber auch hier gilt: Das ist viel harte Arbeit, meist erledigt von einem eigenen Pricing-Team und/oder erfahrenen Beratern für Pricing-Strategie. Was also tun, wenn Sie kein großes Pricing-Team und keinen Trupp Strategieberater haben? ### Ein pragmatischeres, praxistaugliches Modell Die Wertposition auf Ebene von Produkt oder SKU lässt sich mit zwei Dimensionen beschreiben: **Y-Achse = Werttreiber:** Welchen konkreten, greifbaren Nutzen liefert dieses Produkt dem Kunden? Denken Sie in den Begriffen seiner GuV: weniger Ausfallzeit, eingesparte Arbeitszeit, weniger Ausschuss, schnellerer Durchsatz, niedrigere Gesamtbetriebskosten, geringeres Risiko. Nicht „hohe Leistung“ (sondern bezifferte oder bezifferbare Wirkung in seinem Betrieb). **X-Achse = Wettbewerbsposition:** Wie schneiden Sie bei diesen Werttreibern im Vergleich zur nächstbesten Alternative des Kunden ab? Besser, gleich oder schlechter. Um wie viel? Tragen Sie diese beiden Dimensionen auf, und Sie haben eine praktische Arbeitskarte: Value map · value drivers against competitive position Where are you? Strong value drivers Weak value drivers Strong position Weak position Clear Strong competitive position Weak position or parity Strong value drivers ##### Price to the value. Margin opportunity hangs out here. - Value-based pricing - Defend and capture value - Do not leave it on the table ##### Quantify and communicate harder. There is value here, prove it. - Invest in differentiation - Focus on positioning and messaging - Price with caution Weak value drivers ##### You may be winning on price you do not need to give. - Is your competitive edge creating value you have not articulated? - Review your pricing floors ##### Cost-plus or market-based pricing is probably best. - Compete on efficiency - Manage cost structure - Do not pretend otherwise Pick a position on each axis to resolve the quadrant you are in. ### Ein kurzes Beispiel Nehmen Sie einen Anbieter von Zerspanungswerkzeugen, der mittelgroße Metallverarbeiter beliefert. Auf den ersten Blick sieht das nach Massenware aus: Ein Dutzend Anbieter bietet ähnliche Hartmetall-Schaftfräser zu ähnlichen Preisen an. Aber schauen Sie genauer auf die Werttreiber: Die Werkzeuge dieses Anbieters halten zwischen zwei Wechseln 20 % länger, seine Anwendungstechniker sind auf Abruf da, um Probleme beim Einrichten zu lösen, und seine Liefertreue liegt bei 98 % gegenüber einem Branchenschnitt von eher 85 %. In einer Fertigung, in der ein ungeplanter Linienstillstand Tausende Dollar pro Stunde kostet, sind das keine kleinen Unterschiede. Es sind bedeutende, bezifferbare Treiber von Kundenwert. Zusammen mit einem wirklich eigenständigen Servicemodell, mit dem die Wettbewerber nicht mithalten, sitzt dieser Anbieter klar im oberen linken Quadranten. Das Problem? Seine Preise liegen auf Marktniveau. Nicht weil der Markt nicht mehr hergäbe, sondern weil niemand die Verbindung zwischen dem, was er liefert, und dem, was es wert ist, hergestellt hat. ### So nutzen Sie sie Oben links setzen die meisten B2B-Unternehmen ihre Preise zu niedrig an. Nicht weil der Markt nicht mehr hergäbe, sondern weil niemand die Arbeit gemacht hat, den Wert zu definieren und zu verteidigen. Das sind Produkte, bei denen Sie bedeutenden, bezifferbaren Kundenwert liefern *und* ihn besser liefern als der Wettbewerb. Dort besteht das Recht auf höhere Preise, und dort zahlt sich wertbasiertes Pricing aus. Unten rechts ist Cost-plus sinnvoll. Wenn Sie gegen starken Wettbewerb einen Wert auf dem Niveau von Massenware liefern, tun Sie nicht so, als wäre es anders. Spannend wird es abseits der Diagonale. Starke Werttreiber, aber schwache Wettbewerbsposition? Investieren Sie in Differenzierung, oder setzen Sie stärker auf die Wertgeschichte, die Sie *tatsächlich* haben. Starke Wettbewerbsposition, aber schwache Werttreiber? Das ist ein Signal, dass jemand fragen sollte, ob Ihr Wettbewerbsvorsprung Kundenwert schafft, der noch nicht benannt wurde. ### Der Aufbau (auch für „Massenware“) Die Realität aus der Praxis: Fast nichts ist echte Massenware, wenn Sie das ganze Bild betrachten. Liefertreue, technischer Support, Anwendungswissen, Abwicklung von Retouren, Reaktionsschnelligkeit des Vertriebs: All das sind Werttreiber, die sich im Betrieb des Kunden zeigen, auch wenn sie nicht im Datenblatt stehen. Beginnen Sie mit drei Fragen für jede SKU oder Produktfamilie: - **Was muss der Kunde mit diesem Produkt erreichen?** (Nebenbei: Ich persönlich mag für diese Übung das „[Jobs to be Done](https://jobs-to-be-done.com/jobs-to-be-done-a-framework-for-customer-needs-c883cbf61c90)“-Modell sehr. Es geht nicht nur darum, was das Produkt tut, sondern welche Aufgabe es in seinem Betrieb für ihn erledigt. - **Wo könnte unsere Leistung seine Kosten, sein Risiko oder seinen Output beeinflussen?** Das ist Ihre Bestandsliste der Werttreiber. - **Wie schneiden wir im Vergleich zu dem ab, was er sonst nutzen könnte?** Das ist Ihre Wettbewerbsposition. Um diese Fragen zu beantworten, brauchen Sie kein Marktforschungsprogramm. Sie brauchen ehrliche Einschätzungen von Leuten, die Ihre Produkte *und* die Abläufe Ihrer Kunden verstehen: meist eine Mischung aus technischem Vertrieb, Produktmanagement und allen, die tatsächlich schon einmal im Werk eines Kunden waren. ### Was es bringt Diese Karte legt Ihre Preise nicht für Sie fest. Sie sagt Ihnen, wo Sie das Recht auf höhere Preise haben, wo Sie wahrscheinlich Geld auf dem Tisch liegen lassen und wo Sie aufhören sollten, um Marge zu kämpfen, die Sie nicht verteidigen können. Die meisten B2B-Unternehmen haben Produktfamilien in diesem oberen linken Quadranten (starke Werttreiber, echter Wettbewerbsvorteil), die auf oder unter Marktniveau bepreist sind, nur weil nie jemand den Wert kartiert hat. Das ist kein Pricing-Problem, es ist eigentlich nur ein Sichtbarkeitsproblem. Das ist die Arbeit. **Mich interessiert: Haben Sie den Wert Ihrer Produkte jemals formal kartiert oder eine der oben genannten Methoden angewendet? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Was hat Sie überrascht?** ‍ ### Weiterlesen [Nächster Teil der Reihe #### Das Preisgespräch, das Sie mit Ihren besten Kunden nicht führen 3 Min. Lesezeit · 9. Apr. 2026](https://revomo.ai/de/blog/the-price-conversation-youre-not-having-with-your-best-customers/)[Mehr zu Pricing-Strategie #### Es gibt keine Massenware. Nur Massenware-Denken. 3 Min. Lesezeit · 14. Apr. 2026](https://revomo.ai/de/blog/there-is-no-such-thing-as-a-commodity-only-commoditized-thinking/)[Mehr zu Pricing-Strategie #### Die drei grundlegenden Pricing-Methoden, die jedes B2B-Unternehmen nutzt (bewusst oder nicht) 3 Min. Lesezeit · 17. März 2026](https://revomo.ai/de/blog/the-three-primary-pricing-methods-every-b2b-company-uses-intentionally-or-not/) **** So bauen Sie eine einfache Value Map für jedes B2B-Produkt und jede SKU Fokus beenden Esc